Магистерская диссертация Симоненко А.В (1212051), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

НЕТ

ДА

ДА

БАНКРОТСТВО

Удовлетворительное финансовое состояние и финансовая устойчивость

Кризисные явления предотвращены

Комплекс антикризисных мероприятий

Кризисные явления предотвращены

Профилактика кризиса

Рисунок 1 - Механизм антикризисного управления компанией

На рисунке 1 виден процесс реализации антикризисного управления компанией, в процессе которого в зависимости от принятых решений наступает либо удовлетворительное финансовое состояние компании, либо ее банкротство.

1.2 Виды антикризисного управления и методы оценки риска

Согласно делению стадий развития кризисного процесса, выделяют
4 формы антикризисного управления:

- антикризисное управление в период стабильного развития, является инструментом текущего управления. Целью данной формы является мониторинг и анализ отклонений от намеченного развития предприятия, ранняя идентификация возможности возникновения кризисных ситуаций, а также анализ влияющих на предприятие факторов. Антикризисные методы, используемые руководством на данном этапе, будут направлены на повышение стабильности предприятия и эффективности его работы. Их условно разделяют на две части:

1) методы, используемые для повышения эффективности производства и реализации продукции (предоставления услуг), а также управления предприятием;

2) методы диагностики состояния предприятия и анализа отклонений;

- управление в период нестабильного производства охватывает управление предприятием в условном стабильном и нестабильном состоянии. Если первый тип управления характеризуется небольшим спадом производства, падением доходности, то второй тип – управлением в условиях убыточности. Основная цель – возврат предприятия к стабильному состоянию. Руководство использует методы стабилизации, уменьшения издержек, методы по стимулированию персонала предприятия.

- управление в период кризисного состояния – управление предприятием в условиях неплатёжеспособности. Это является основным отличием от управления в период нестабильности. Основная цель – не допустить банкротства. На данном этапе могут быть использованы такие методы, как реструктуризация или досудебная санация.

4. Управление в условиях процедур банкротства является по сути исполнением процедур банкротства и проводится назначенным (внешним либо конкурсным) управляющим.

Особенность любого антикризисного управления в компании заключается в высокой степени сложности управленческих процессов на любом из уровней управления. Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна, так Э.М. Коротков [25] представляет её четырьмя группами, изображенными на рисунке 2.

Антикризисное управление

Конфликтологические проблемы

Маркетинг: поведение в условиях неопределенности

Внешние управление и проблемы санации

Селекция персонала в условиях кризиса: оценка и мотивация

Инвестиционное проектирование

Поиск информации

Проблемы прогнозирования кризисов

Разработка управленческих решений в условиях кризиса

Анализ и оценка кризисных ситуаций

Инновационные стратегии кризисного поведения

Проблемы организации антикризисного управления

Правовые проблемы

Финансово-экономические проблемы

Методологические проблемы антикризисного управления

Социально-психологические проблемы

Проблемы ликвидации последствий кризиса

Проблемы выхода из кризиса

Проблемы жизнедеятельности организации в кризисном состоянии

Проблемы предотвращения кризиса

Проблемы распознавания предкризисных ситуаций

Рисунок 2 - Проблематика антикризисного управления

Антикризисное управление составом своих типичных проблем отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфичными характеристиками.

Многие авторы по-разному формулируют виды антикризисного управления, однако наиболее точное разделение даёт Е.А. Файншмидт [47]:

- чрезвычайное управление на микроуровне (предприятие, организация)

1. самостоятельное антикризисное управление;

2. антикризисный консалтинг;

3. привлечение антикризисного директора;

4. антикризисное управление под управление кредиторов.

- чрезвычайное управление на макроуровне

- рутинно-профилактическое управление

Чрезвычайное антикризисное управление на микроуровне включается в себя следующие основные элементы (этапы): экспресс-анализ кризисное ситуации; быстрая выработка решений по стабилизации кризиса; реализация чрезвычайный мер по стабилизации ситуации; глубокая и тщательная диагностика кризисных проблем; выбор и выработка антикризисных стратегий; разработка плана антикризисных мероприятий; создание организационного механизма управления реализации плана кризисных мероприятий: отчетности, выработки рекомендаций и корректировки антикризисного плана; реализации плана кризисных мероприятий.

Однако не все перечисленные элементы обязательны к исполнению, в некоторых специфичных случаях, зависящих от конкретной ситуации элементы могут быть пропущены или объединены.

Самостоятельное антикризисное управление – первый и наиболее распространённый вид антикризисного управления, эффективность которого напрямую зависит от уровня профессионализма и организационных способностей руководителя компании.

Антикризисный консалтинг – вид платных услуг, предоставляемых профессиональными кризисными консультантами корпоративным клиентам, нуждающимся и заинтересованных в выводе компании из кризисного состояния.

Этапы антикризисного консалтинга совпадают с этапами антикризисного управления, при этом отличия содержания антикризисного консалтинга от самостоятельного антикризисного управления заключается в том, что работа профессиональных консультантов завершается выработкой Программы антикризисных мероприятий и Презентацией результатов своей работы. Консультанты не обладают полномочиями по руководству компанией, в связи с чем не могут брать на себя ответственность за результаты реализации выработанных ими мероприятий и предложений (рекомендаций).

Привлечение антикризисного директора – привлечение в компанию антикризисного директора с наделение его полномочиями высшего исполнительного лица, для вытаскивания компании из сложных кризисных ситуаций в период острого кризиса.

Этапы деятельности антикризисного директора представляют из себя:

- быстра оценка ситуации;

- принятие решительных мер, ослабляющих потенциальные сопротивления переменам со стороны управленческого состава и сотрудников компании, для повышения уровня управляемости организацией;

- выработка радикальных решений, направленных на выход из кризисного состояния компании;

- целенаправленна реализация антикризисных решений.

Антикризисное управление под контролем кредиторов – в случаи появления реальной угрозы невыплаты корпоративными должниками задолженностей, иными словами дефолта по своим обязательствам, кредиторы осуществляют реструктуризацию задолженности, на условиях передачи управления компанией антикризисного консультанта, назначенного кредитором.

Роль антикризисного консультанта в данном виде антикризисного управления больше, чем при антикризисном консалтинге, так как обязанности консультанта не заканчиваются презентацией плана мероприятий, а продолжаются дальше. По поручению кредитора консультант осуществляет контроль реализации плана антикризисных мероприятий. На текущий момент данный вид антикризисного управления применяется в России неоправданно редко.

Особое место в системе антикризисного управления занимает риск-менеджмент, который представляет собой систему оценки риска и управления им с целью смягчения воздействия риска на результат работы компании. Современные реалии в работе транспортно-логистических компаний бок о бок сопряжены с понятием «риска». Компаниям приходится строить стратегии дальнейшего развития учитывая не только риски, стоящие перед самой организацией, но и перед отраслью в целом, в том числе учитывать возможные негативные последствия у основных заказчиков транспортно-логистических услуг. На основе выявленных рисков компании определяется приемлемый уровень риска, а также вырабатываются методы, позволяющие избежать негативных воздействий. Совокупность методов определения рисков и способов снижения их негативного влияния на деятельность организации представляет из себя существующую систему управления рисками.

Рассматривая текущее положение дел в отечественных организациях и зарубежных логистических компаниях были выявлены следующие закономерности.

У зарубежных компаний система характеристики строится на принципах измерения основных экономических показателей, таких как ресурсы, результаты и риски. Определение данных параметров представляет их себя фундаментальную базу оценки деятельности компании. Каждый показатель рассматривается как отдельно, для выявления специфичных проблем, так и в комплексе с другими показателями.

Понятия «риск» для зарубежных компаний можно сформулировать согласно двух теорий. В классической теории Дж. Милля и Н.У. Сениора [36] «риск» приравнивается исключительно математическому ожиданию потерь, которые потенциально могут возникнуть после реализации запланированных действий. Существует и другое определение по неокласической теории
А. Маршала, согласно которой «риск» есть амплитуда колебаний возможной прибыли компании. Получается, что в количественном отношении неопределённость подразумевает возможность отклонения результата от ожидаемого значения, как в большую, так и в меньшую сторону. Данная теория получила дальнейшее развитие, согласно которому риск определяется как возможность отклонения от цели, ради достижения которой принималось решение. В тоже время первопричиной существования категории «риск» сторонники неоклассической теории определяют, как неопределённость результата выполняемой операции, потенциально возможности его отклонения от ожидаемого или планируемого (прогнозируемого) значения:

1. риск предполагает в экономическом смысле потери, вероятность которых напрямую связанна с наличием неопределенности или недостаточности информации;

2. риск – это деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность оценить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи или отклонения от цели в количественном и качественном отношении.

Наиболее емкое определение дает американский исследователь
Дж. Хэмптон: Риск – это вероятность возникновения неблагоприятных последствий, выраженных формой потери дохода или капитала в ситуации неопределенности условий осуществления его финансово-хозяйственной деятельности [55].

В нашей стране понятия «риск» и «оценка риска» расплывчатые и не имеют четкой формулировки. Ю.С. Масленченков и Ю.Н. Тронин в своей работе характеризуют риск как некое действие, направленное на привлекательную цель, достижение которой сопряжено с элементами опасности, угрозой потерь [33].

В тоже время Е.В. Серегин [28] определяет риск как деятельность субъектов хозяйственной жизни, связанная с преодолением неопределенности при неизбежном выборе, перспективой которого является возможность оценить вероятность удачного исхода событий, неудачи, а также потенциальные отклонения от цели. Оба автора отождествляют риск исключительно с деятельность, что неверно, ведь риск проявляется исключительно в процессе деятельности, в процессе которой возникает множество потенциальных рисковых ситуаций.

Как видно из определений в понятие «риска» уже включены все виды рисков, многие из которых не представляется возможным определить количественным способом и поэтому «вероятность» трактуется как «возможность». Однако в виду того, что основной угрозой для компании всегда остаются финансовые риски и потеря капитала, возникает необходимость сформулировать определение «риска» для транспортной компании в ключе вероятностных финансовых потерь.

Характеристики

Список файлов ВКР