Магистерская диссертация Симоненко А.В (1212051), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

«Антикризисное управление представляет собой системную и постоянную организацию мероприятий по:

- анализу и оценки потенциальных кризисов;

- разработке планов по предотвращению или преодолению этих кризисов;

- подготовке персонала к выполнению антикризисных планов;

- мониторингу внутренней и внешней среды на предмет выявления признаков кризиса;

- задействованию и осуществлению планов антикризисных мероприятий;

- нейтрализации последствий кризисов.

Антикризисное управление появилось в нашей стране сравнительно недавно, первые упоминания происходят в середине 90-х. Несмотря на тот факт, что за последние десятилетия множество отечественных ученых опубликовало свои работы на данную темы, все еще отсутствует обобщённое понятие «антикризисное управление». В учебной литературе порой отсутствуют различия понятия обычного и антикризисного управления.

Понятие «антикризисное управление» можно сформулировать как совокупность мер управленческого воздействия, направленных на ликвидацию последствий наступившего кризиса и создание условий для не возникновения кризиса впредь.

Зарубежные авторы Джон Эспери и Норман Вудхауз характеризуют антикризисное управление как принятие жестких решений под давлением. Золотое правило антикризисного управления – реагировать, но не «перерагировать» немедленно.

Кейт Хамфрис выделяет две основные цели, которые стоят перед антикризисным управление:

- управлять событиями таким образом, чтобы минимизировать убытки или иные негативные результаты для человека, материальных и нематериальных активов;

- поддерживать постоянную связь с работниками, клиентами, акционерами и общими окружением компании с тем, чтобы поддержать доверие к компании, ее менеджменту и корпоративному имиджу у любой из вышеназванных аудиторий.

Развернутую трактовку целей антикризисного управления дает Джордж Хэд – антикризисное управление призвано дать скоординированный, эффективный ответ кризису посредством планирования, организации, руководства и контроля деятельности организации и ее активов непосредственно перед, во время и после того, как компания понесет потери в результате кризиса, с тем, чтобы сохранить ресурсы, в которой нуждается компания, для максимально полного восстановления докризисного уровня в будущем.

У западных экономических экспертов существуют различные подходы в определении категории «антикризисное управление», которое у них именуется «антикризисный менеджмент». Большинство экономистов определяют crisis management как составляющую часть public relations. В связи с этим часто в описании функций антикризисного управления упор зарубежными авторами делается на коммуникативный аспект. Для примера, Майк Сеймур пишет «коммуникации являются центральной функцией антикризисного управления» [53].

Джон Холл, в свою очередь, говорит о факте эволюции антикризисного управления в самостоятельную науку из public relations [56], а Мишель Стивенс отмечает, что антикризисное управление скорее лежит в области «отношений», чем в области реальных процедур [54].

Несмотря на огромное количество определений антикризисного управления еще большую запутанность ему придает заявление отечественного ученного Короткова Э.М., краткое содержание которого можно озаглавить «любое управление должно быть антикризисным». В своем заключение он исходит из того факта, что в любой социально-экономической системе всегда существует вероятность наступления (возникновения) кризиса. Это объясняется тем, что социально-экономическая система является цикличной, меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяются человек, его потребности и интересы. В свою очередь данное высказывание побудило другого исследователя, Михайлова Т.М прийти к заключению, что никакого антикризисного управления нет вообще, а есть только обязательная антикризисная компонента любого управления, которая должна осуществляться постоянно, всегда и везде

Беляева С. Г., Кошкина В.И. определяют антикризисное управление как совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию- должнику. Очевидно, что данная позиция сужает круг объектов управления до микроэкономической категории и наталкивает на мысль о том, что все содержание антикризисного управления условно сводится к двум направлениям:

- корпоративное антикризисное управление;

- антикризисное управление в процедурах несостоятельности (банкротства).

Специфика корпоративного антикризисного управления организацией состоит в осуществлении ряда комплексных мероприятий, которые включают в себя следующие этапы:

- экспресс-анализ состояния предприятия (другое название- экспертная оценка);

- первоочередные меры по стабилизации;

- диагностика состояния кризисного предприятия;

- выбор основных направлений выведения предприятия из кризиса антикризисной стратегии;

- разработка плана антикризисных мероприятий;

- реализация плана антикризисных мероприятий;

- контроль и коррекция реализации плана антикризисных мероприятий.

В плане антикризисных мероприятий в процедурах несостоятельности (банкротства) значатся такие подходы: наблюдение, санация, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство и др. В частности, в российской практике наблюдается тенденция ко второму подходу, что является односторонней и малоэффективной позицией.

Файншмидт Е.А. в своей работе [47] предложил совокупное описательное определение:

«Антикризисное управление – это комплекс мероприятий по прогнозированию потенциальных кризисов, предотвращению тех из них, которые удалось спрогнозировать, преодолению тех кризисов, которые не удалось преодолеть, недопущению кризисов в планируемой перспективе».

Процесс антикризисного управления подчинен целевым установка, призванным упорядочить процесс управления на организационных и методических уровнях. Однако, как и с определение понятия антикризисное управление существует проблема определения целевых установок для него. Существует несколько различных мнений:

Градов А.П. определяет цель антикризисного управления в следующем: «разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей, приводящих к кризисному состоянию» [39].

Уткин Э.А. дает другое определение: «Антикризисное управление нацелено на то, что даже в сложной ситуации, в которой оказалось предприятие, можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями [43].

Тим Уолес выделяет три цели антикризисного управления [36]:

- максимально быстро ликвидировать кризис;

- ограничит ущерб;

- восстановить доверие к компании;

Кейт Хамфрис выделяет две основные цели, которые стоят перед антикризисным управление:

- управлять событиями таким образом, чтобы минимизировать убытки или иные негативные результаты для человека, материальных и нематериальных активов;

- поддерживать постоянную связь с работниками, клиентами, акционерами и общими окружением компании с тем, чтобы поддержать доверие к компании, ее менеджменту и корпоративному имиджу у любой из вышеназванных аудиторий.

Развернутую трактовку целей антикризисного управления дает Джордж Хэд [28]: – антикризисное управление призвано дать скоординированный, эффективный ответ кризису посредством планирования, организации, руководства и контроля деятельности организации и ее активов непосредственно перед, во время и после того, как компания понесет потери в результате кризиса, с тем, чтобы сохранить ресурсы, в которой нуждается компания, для максимально полного восстановления докризисного уровня в будущем.

Из целей антикризисного управления закономерно вытекают задачи, которые можно охарактеризовать следующим образом:

- изменение функционирования хозяйственных механизмов;

- трансформацию критериев принятия управленческих решений;

- разработку и реализацию стратегии и тактики предприятий в новых условиях

- активное использование новых возможностей управления;

- применение всех легальных методов хозяйственного маневрирования.

Система антикризисного управления базируется на определенных принципах [24]:

Возможность дестабилизации – выраженная постоянной готовностью менеджеров предприятия к возможному нарушению стабильности. Теория антикризисного управления исходит из того, что существующее равновесие предприятия очень неустойчиво. На любом этапе экономического развития происходит изменение как внешних, так и внутренних условий его хозяйственной деятельности. Ряд этих условий усиливают конкурентную позицию и рыночную стоимость предприятия.

Ранняя диагностика развития кризисных явлений в деятельности предприятия - учитывая, что угроза банкротства предприятия реализует самый высокий уровень катастрофического риска, присущего финансовой деятельности предприятия и связана с наиболее ощутимыми потерями капитала его собственников, она должна диагностироваться на самых ранних стадиях для своевременного использования возможностей её нейтрализации. Должны анализироваться любые отклонения от запланированного развития предприятия.

Бюджетирование - наличие системы бюджетирования и планирования деятельности, которая позволяет наиболее точно идентифицировать и оценивать отклонения на предприятии.

Дифференциация отклонений по степени их опасности для развития предприятия - менеджмент использует в процессе диагностики банкротства организации арсенал индикаторов ее кризисного развития, которые фиксируют различные аспекты деятельности организации, характер которых с позиции генерирования угроз банкротства неоднозначен. При разработке мероприятий для восстановления равновесия необходимо учитывать индикаторы кризисных явлений по степени их опасности для развития организации.

Классификация факторов, влияющих на предприятие, и постоянный мониторинг их изменений – процесс выявления факторов, под воздействием которых происходят изменения, приводящие к кризису.

Срочность реагирования на отдельные кризисные явления в развитии предприятия - в соответствии с теорией антикризисного управления каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом предприятия, но и порождает новые, сопутствующие ему кризисные явления.

Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию - используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства связана с затратами или потерями, вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением инвестиционной деятельности. При этом уровень затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности механизмов такой нейтрализации и масштаба их использования. Поэтому включение отдельных механизмов нейтрализации угрозы банкротства должно исходить из реального уровня этой угрозы и быть адекватной ему. В противном случае или не будет нужного эффекта, или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы.

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия развивающейся кризисной ситуации - так при нормальных маркетинговых позициях предприятия угроза банкротства может быть полностью нейтрализована внутренним механизмом антикризисного управления в пределах финансовых возможностей организации.

Механизм антикризисного управления компанией представлен на рисунке 1.

Диагностика финансово-хозяйственной деятельности

НЕТ

Характеристики

Список файлов ВКР