Антиплагиат саша (1212050), страница 11

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

Данная система имеет ряд серьезных недостатков. Такаудит рисков проводится постфактум, при э том анализ рисков не подразумевает изменений в управлении смеж ных подразделенийкомпании, а служ ит лишь констатац ией факта.При э том при выявлении риска или кризисной ситуац ии, согласно данного стандарта, руководители на местах в первую очередьпредоставляют информац ии о выявленных критичных рисках руководству соответствующ его уровня управления холдинга «РЖ Д» вож идании указаний на дальнейшие действия, при э том теряется время необходимое на оперативное реагирование.Ко всему прочему на систему оказывает сильное влияние структура бюрократических проволочек, в том числе при проц едурахкоррекц иипроц ессовсистемыуправлениярисками.Системауправлениярискамивкачествематематическогорасчётаэ ффективности мероприятия использует простые формулы без углубления в составляющ ие, тем самым упуская из области вниманияпервопричины кризисных ситуац ий.В завершении перечисления недостатков стоит указать на тот факт, что в системе отсутствует интеграц ия оц енки влияния рисков всущ ествующ ий в компании перечень показателей э ффективности (производственные показатели – участковая скорость, средний веспоезда, среднесуточная производительность локомотива рабочего парка, срок доставки груза и т.д).Стоит отметить и низкий уровень квалификац ии кадров, занятых непосредственно в сфере логистики.

Отсутствует качественнаяподготовка в области управления проектами.Систематизируя выводы по отдельным э лементам области управления рисками в рамках антикризисного управления в ОАО «РЖ Д»мож но сделать следующ ие выводы:- в компании отсутствует стратегия, ориентированная на длительный период, основная задача анализ своих просчетов и недочетов,браков в работе с последующ им получением краткосрочного результата;- низкая квалификац ия и неопытность как рядовых сотрудников, так и высшего менедж мента;- низкий уровень ответственности руководства передкц ионерами компании за последствия принятых решений и финансово-хозяйственные результаты;- отсутствие сбалансированной системы показателей с интегрированной в неё системой оц енки и управления рисками;Все вышеперечисленные выводы обозначают необходимость системного подхода в антикризисном управлении ОАО «РЖ Д».

Данныйподход подразумевает ассоц иирование компании с системой э лементов, объединенных тесными причинно-следственными связями инаходящ ихся в проц ессе непрерывного взаимодействия. Следует сразу учесть тот факт, что при системном подходе в организац ииантикризисного управления появляется необходимость в отслеж ивании многообразных э лементов системы, в части симптоматикикризисных явлений.Полож ительная роль системного подхода сводится к тому, что:- понятия и принц ипы системного подхода в антикризисном управлении позволяют выявить большее реальных угроз (рисков), чемпри традиц ионных методах;- системный подход позволяет расширить объяснениясвязей и поиска конкретных элементов целостности;- системный подход позволяет[42]определить критерий выбора адекватности варианта дробления слож ных э лементов системы, а такж е связей меж ду э лементами.В рамках системного подхода система образуется из двух составляющ их:- внешнее окруж ение, которое включает всебя «вход» и «выход» системы, связь с внешней средой и обратную связь;-[42]внутренняя структура, которая представляет из себя совокупностьвзаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект,[42]преобразования «входа» в «выход» системы путем достиж ения ц елей.Под «входом» для компании подразумевается компоненты, поступающ ие в систему (топливо и э лектроэ нергия, оборудование,информац ия, кадры и т.п.), под «выходом» подразумевается услуга по перевозке пассаж иров, багаж а, грузов, грузобагаж а,предоставление транспортно-логистических услуг.Главные принципы системного подхода:- единство – система рассматривается как единое целое и как совокупность частей;- целостность – элементы могут быть разной направленности, но и одновременно совместимыми;- динамичность – способность системы к изменению состояния под воздействием направленных и случайных факторов;- взаимозависимость системы и среды – система проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой;- иерархичность – ранжирование частей,[42]то есть рассмотрение э лементов системы как подсистемы, в тож е время система представляет из себяэлемент более сложной системы;- организованность – приведение в порядок составных частей и[42]связей меж ду ними;- множ ественность состояний – построение множ ествамоделей, каждая из которых описывает определённое состояние системы;- декомпозиция – возможность дробления объекта на составные части, каждая из[42]частей при э том имеет свои ц ели, вытекающ ие из общ их ц елей системы;3 Система антикризисного управления в транспортно-логистической компании3.1 Решение стратегических задач антикризисного управленияс использованием системы сбалансированных показателейhttp://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22452989&repNumb=123/2401.01.2003АнтиплагиатНа основе выводов первой и второй главы обоснована необходимость формирования методики оц енки рисков в транспортнологистических компаниях, которая позволила бы не только определить объемные показатели потери, но и учесть общ ее и удельноевлияние определенного риска на финансовые результаты компании.В основе метода предлагается применять показатель совокупного э кономического риска, который выраж ен относительнымотклонением полученной прибыли от планового (прогнозируемого) значения по причине воздействия комплекса рисков.Стоит сразу отметить, что показатель совокупного э кономического риска единолично не смож ет решить стратегические задачиантикризисного управления компании транспортно-логистического комплекса.

Для э того необходимо используя системный подход вформировании в рамках компании сбалансированной системы показателей интегрировать показатель совокупного э кономическогориска как часть системы управления рисками.На сегодняшний день отечественные транспортно-логистические компании начинают внедрять опыт зарубеж ных коллег в частиприменения современной сбалансированной системы показателей (BSC). Данная система ориентирована на достиж ение компанийстратегических ц елей.Данная система является новым подходом в стратегическом управлении компанией, которая была разработана и представлена в 1992году (статья «The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance»в ж урнале «Harvard Business Review» January/February 1992) профессором Harvard Business School Робертом Кэ пленом иконсультантом по вопросам управлениясбалансированных показателей [55].Дэ видомНортоном.BSCрасшифровываетсякакbalancedscorecardилисистемаКэ плен и Нортон в своей системе указывают на тот факт, что традиц ионные системы финансовых показателей компаний даютнезаконченную, а местами и устаревшую картину о деятельности компании, которая мешает оперативному реагированию в проц ессеуправления и созданию долгосрочной стратегии развития предприятия.

Проанализировав традиц ионные системы, авторысформировали описание э лементов, измерение которых позволит сбалансировать финансовую деятельность компании.Стоить отметить полож ительный момент системы, который заключается в том, что BSC в первую очередь система управления, а несистема статистического измерения, которая позволяет компании на основании полученных данных формулировать долгосрочныепланы и стратегию по их достиж ению.В рамках системы сбалансированных показателей авторами предлагается рассматривать компанию с точки зрения четырехперспектив:Перспектива обучения и развития.Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитиеиндивидуальном плане, так и на уровне корпорации.внутренней корпоративной культуры, как в[55]Сотрудников рассматривают как основной ресурс компании.Перспектива бизнес-процессов.Эта перспектива относится к внутренним бизнес-процессам.

Показатели в[55]ней позволяют руководству определять степень э ффективности работы подразделений и компании в ц елом, уровень соответствияпродуктов и предоставляемых услуг требования потребителей.Перспектива клиентов.Данная перспектива учитывает степень ориентац ии на клиента и его удовлетворённость. В основе леж ит идея: «если клиент неудовлетворен, то он найдет другого продавц а». Низка э ффективность по данному критерию является индикатором кризисныхявлений в компании, при текущ их полож ительных финансовых результатах.Финансовая перспектива.В данной перспективе авторы системы оставляют традиц ионные финансовые показатели, однако уточняют, что при выделении иакц ентировании внимания исключительно на данной перспективе приводит к несбалансированности в управлении компанией.Функц ии системы сбалансированных показателей мож но сформулировать следующ им образом:- Трансформац ия стратегии компании в четыре взаимосвязанные перспективы с ц елью конкретизац ии стратегии управления;- Трансформац ия видения и стратегии управления компании ц в ц елом в конкретные планы действий отдельных её сотрудников;Кроме э того систему сбалансированных показателей мож но использоватьдля того, чтобы: четко сформулировать стратегию и прийти к единому мнению; довести стратегию доведения всехработников компании; согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией компании; согласоватьстратегическиезадачисдолгосрочнымицелямиигодовымибюджетами;идентифицироватьисистематизироватьстратегические инициативы; периодически и систематически проводить обзоры достигнутых стратегических результатов;создать обратную связь для получения информации и своевременного изменения стратегии в случае необходимости.[50]Проц есс разработки стратегических ц елей позволит компании взглянуть на деятельность каж дого из направлений транспортнологистической компании со стороны, с оц енкой потенц иала каж дого направления и возмож ностью обнаруж ения сущ ествующ ихпроблем, которые возмож но были скрыты от внимания руководства.

Систематизац ия э тих данныхhttp://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22452989&repNumb=124/24.

Характеристики

Список файлов ВКР