выпускная квалификационная работа (1210634), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

В основе преобразования детской школы искусств лежат положения, зафиксированные в документах государственного, регионального, муниципального и собственно школьного уровней.

В понятие "технология разработки стратегии развития учреждения"

входят следующие элементы:

– Зачем делать (идея, цель)?

– Что делать (количество и качество объекта)?

– Как делать (по какой технологии)?

– Для кого делать (потребители)?

– С какими затратами (ресурсы)?

– Где делать (место)?

– Когда делать (время)?

– Кому делать (исполнители)?

– Что это дает (экономический, социальный и другие виды эффекта)?

Если удалось ответить на все эти вопросы количественно и увязать элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит, разработана технология принятия решения – основа стратегии развития любого учреждения. Технология разработки стратегии образовательного учреждения включает в себя постановку стратегических целей – основных направлений деятельности, ведущих к реализации миссии образовательного учреждения. Цель расширяет и поясняет формулировку миссии, определяет, каких качественных результатов необходимо добиться.

Рисунок 1- Структура стратегической цели образовательного учреждения

По своей структуре стратегические цели объединяют планируемые результаты, которые образовательное учреждение желает достичь по отношению к внешней среде, собственным процессам функционирования.

При формулировании цели учитывают возможности и сильные стороны образовательного учреждения, необходимость преодоления проблем. Цель учреждения должна консолидировать цели основных участников образовательного процесса. Процесс согласования целей строится на основе выстраивания их иерархии, совместимости с учетом оценки достижимости.

При оценке разработанной стратегии учитывается комплекс индикаторов внешней и внутренней среды. При анализе оценивается выполнение образовательным учреждением муниципального задания, удовлетворение потребителей услугами, конкурентоспособность образовательного учреждения, репутация, сложившаяся у учреждения в социуме. Представим характеристики социальной и организационной среды учреждения, свидетельствующие об успехе стратегии.

Рисунок 2 - Схема оценки эффективности стратегии ДШИ

При разработке стратегии необходимо учитывать многоуровневый характер функционирования школы. Корпоративный уровень связан с образовательным учреждением в целом, с учетом интересов системы образования. Ассортиментный уровень определяет сферы деятельности по реализации образовательных услуг для всех категорий потребителей. Функциональный уровень обеспечивает решение задач, поставленных на предыдущих уровнях. Также необходимо проанализировать условия, сложившиеся вокруг образовательной системы: возможности и тенденции развития бюджетного и коммерческого спроса на услуги системы образования, образовательного учреждения; возможности объединения с другими системами образования, образовательными учреждениями; возможности образовательной вертикальной интеграции с внешними разработчиками, заказчиками, посредниками и потребителями услуг; состояние и перспективы системы управления и кадрового потенциала образовательного учреждения.

Результатом реализации стратегии является построение организации с высоким стратегическим потенциалом, способной быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, обладающей конкурентоспособностью в долгосрочной перспективе и добивающейся стабильно высоких результатов.

1.2. Методические аспекты стратегического развития организации

Разработанная стратегия мало что значит, если она создана только на уровне организации и не разработана на уровнях всех руководителей, на уровне рядовых работников, которые и претворяют ее в жизнь. Для образовательного учреждения вполне применима практическая пошаговая методика, позволяющая разработать дерево стратегии организации, ее организационную структуру, согласовать цели предприятия и ее руководителей и рядовых членов.

Существует известный замкнутый круг: стратегия должна разрабатываться на всех структурных уровнях организации, а сами эти структурные уровни неизвестны, пока не разработана стратегия. Кроме того структура определяет требования к руководителям и сотрудникам, которые в то же время ведут разработку самой стратегии. Получается замкнутый круг – триада: человек – стратегия – структура, который требуется разрешить: определить и стратегию на всех уровнях иерархии организации, и организационную структуру (создать дерево стратегии).

Грамотное управление состоит в том, чтобы максимальный объем целенаправленных воздействий перевести в ранг организационного порядка. Начальная система целеполагания, разработки программ и проектов достижения поставленной цели, согласование их с целями руководителей, практическая реализация приведенной методики повышает эффективность организации, при этом внедрение проходит практически без сопротивления и конфликтов.

Методика строится по принципу задания целей сверху вниз (с возможными итерациями снизу вверх) и разработкой программ и проектов достижения целей теми руководителями, которые и будут обеспечивать достижение поставленных целей. При этом каждый руководитель должен понимать, что нижестоящий руководитель при разработке своих программ действует исходя из не только поставленных перед ним целей, но и своих компетенций, своих личных целей и своей культуры.

Для успешной деятельности каждый руководитель должен иметь:

1. четкие цели, как производственные, так и социальные;

2. ресурсы для их достижения;

3. собственный личный мотив достижения этих целей.

Это циклическая методика разработки стратегии и структуры. В первом цикле на шаге 2 задается цель руководителю предприятия, он разрабатывает стратегию предприятия и структуру подразделений верхнего уровня иерархии, определяет их цели. Далее происходит переход на шаг 2, на котором руководитель предприятия ставит цели руководителям этих подразделений. Во втором цикле каждый из них разрабатывает стратегию своих подразделений и структуру подчиненных подразделений, определяет их цели. Далее снова происходит переход на шаг 2, на котором уже руководители подразделений ставят цели руководителям подчиненных подразделений. Так происходит до разработки стратегий подразделений самого нижнего уровня иерархии. Здесь, на шаге 8 мы получаем стратегию рядовых сотрудников предприятия по достижению поставленных им целей.

В итоге разработки по приведенной методике мы получаем дерево стратегии предприятия – цели и стратегии руководителя предприятия, всех руководителей структурных подразделений всех уровней иерархии, всех сотрудников предприятия (рисунок 3).

Рисунок 3 - Предприятие и его дерево стратегии

Практическая методика: ШАГ 1 – ШАГ 9

ШАГ 1. Формулирование цели предприятия

Для коммерческой организации – формулирование цели бизнеса, для некоммерческой – формулирование социальных целей. Данный шаг проводится учредителем, который определяет ресурсы, которые он может выделить на развитие организации (в частном, но широко распространенном случае, случае без выделения дополнительных ресурсов) и формулирует экономические и социальные цели предприятия. Все цели должны устанавливаться как на ближнюю, так и на дальнюю перспективу. Экономические цели – прибыль, рыночная стоимость предприятия, и т.д. Социальные цели организации – миссия, рыночная ниша, место предприятия в рыночной нише, бренд, престиж, и т.д.

ШАГ 2. Формулирование цели руководителю предприятия

Формулирование руководителю предприятия (на нижних уровнях –руководителям подразделений, сотрудникам) социальных и экономических целей на ближнюю и дальнюю перспективу. На данном шаге ранее обозначенные цели уточняются и формализуются. Задается миссия, определяются необходимые ресурсы, задается система мотивации руководителя.

ШАГ 3. Построение видения

Руководитель анализирует цели, поставленные учредителем (на последующих этапах – поставленные вышестоящим руководителем) и выделяемые ресурсы, формирует свое «видение»: видение продукции или услуг, которые позволят обеспечение поставленных целей, видение внутренней среды, позволяющей создавать и выпускать эту продукцию и видение внешней среды, обеспечивающей потребление этой продукции, при необходимости – участие в производстве. В конечном итоге - видение, достижение которого позволит достичь цели, поставленные вышестоящим руководителем. При этом, конечно, руководитель учитывает и свои личные цели. Исходя из сформированного видения возможно уточнение целей и ресурсов, при необходимости руководитель выходит к учредителю (вышестоящему руководителю) с обоснованным предложением их коррекции в верхнюю или нижнюю сторону.

ШАГ 4. Постановка стратегические целей по достижению видения, программ и проектов практической реализации видения. Руководитель на основании сформированного видения ставит стратегические цели по его достижению (по продукту, внутренней и внешней среде, в ближней и дальней перспективе), определяет бизнес-процессы, формирует необходимые программы и проекты (своего уровня иерархии) по достижению поставленных стратегических целей, определяет результаты программ и проектов (и их этапов), распределяет ресурсы по программам и проектам, создает систему мотивации по результатам программ и проектов, при необходимости выходит к учредителю с обоснованным предложением коррекции целей (ресурсов) в верхнюю или нижнюю сторону.

ШАГ 5. Согласование с подчиненными стратегических целей, программ и проектов предприятия. Руководитель и его подчиненные руководители (на нижнем уровне – сотрудники) рассматривают и принимают в первом приближении общие стратегические цели, бизнес-процессы, программы и проекты.

ШАГ 6. Определение структуры подчиненных подразделений и требований к их руководителям. Руководитель определяет структуру подчиненных подразделений (сотрудников, если это нижний уровень иерархии), требования к ним. Определяет миссию, экономические и социальные цели структурных подразделений. Сравнивает полученную структуру с существующей, при необходимости проводит коррекцию структуры.

ШАГ 7. Определение целей и требуемых ресурсов подчиненным подразделениям. Распределяет цели по подчиненным подразделениям (на нижнем уровне – сотрудникам), выделяет необходимые ресурсы (при необходимости уточняет структуру), задает миссию, выделяет необходимые ресурсы, задает систему мотивации руководителей, определяет необходимую координацию между подразделениями, проверяет систему полученных целей подразделений заданным цели, ресурсам, на полноту и непротиворечивость.

ШАГ 8. Согласование с подчиненными руководителями их стратегических целей, программ и проектов. Согласует цели и ресурсы подчиненных подразделений с руководителями (на нижнем уровне с сотрудниками), уточняет декомпозицию целей, программ, проектов, ресурсов, при необходимости выходит к вышестоящему руководителю с предложениями по коррекции. На уровне предприятиями в целом этот шаг не требуется (на данном уровне есть только один руководитель – руководитель предприятия). Для всех уровней иерархии кроме нижнего - переход на ШАГ 2. На нижнем уровне – переход на ШАГ 9.

ШАГ 9. Утверждение стратегии и структуры, целей, программ и проектов, бюджетов, систем мотивации, на всех уровнях иерархии.

Руководитель организации утверждает стратегию и структуру, цели, программы и проекты, бюджеты предприятия в целом и подразделений всех уровней иерархии, систему мотивации. Учредитель уточняет свои экономические и социальные цели. Если на ШАГЕ 1 это были только намерения (без проверки на достижимость), то на данном шаге это проработанные осознанные цели, принятые всем коллективом. Результатом применения предлагаемой методики является дерево стратегии образовательного учреждения.

Стратегия развития образовательного учреждения может быть представлена в виде стратегического плана. Стратегический план – короткий документ, нацеленный на главное для повышения конкурентоспособности образовательного учреждения. Стратегический план содержит идеи, которые дают ориентиры для администрации и персонала, потенциальных инвесторов, властей и населения при принятии оперативных решений с учетом видения перспективы. Стратегический план не отменяет и не подменяет другие виды планов, он определяет развитие лишь в наиболее важных, приоритетных для образовательного учреждения областях. Стратегический план разрабатывается и реализуется публично.

Основное содержание стратегического плана составляют формулировки

- главной цели развития образовательного учреждения на данном этапе;

- основных стратегических направлений достижения главной цели;

- целей в рамках стратегических направлений;

- конкретных мер по реализации выбранных стратегий с фиксацией индикаторов выполнения намеченных мер, оценок затрат, участников реализации мер.

Характеристики

Список файлов ВКР