Диплом Вагановой О.Э. (1210558), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

1) делать работу лучше конкурентов;

2) исправлять структурные и функциональные показатели издержек - цепочек ценностей.

Стратегия низких издержек особенно важна в следующих случаях:

- ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

- производимый в отрасли продукт стандартен;

- различия в цене для покупателя существенны;

- большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;

- затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки;

- существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Риски стратегии для достижения низких издержек: технологический прорыв конкурентов; простые пути копирования навыков лидера по издержкам; излишнее сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений; изменение предпочтения покупателя и пожелание товара лучшего качества; уязвимость замыкания в заданной технологии.

Стратегия дифференциации становится привлекательной по мере того, как предпочтения покупателей разнообразятся. Компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара [17].

Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар; увеличить объем продаж; завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

Разновидности схем дифференциации: отличительные вкусовые качества, специфические свойства, доставка небольших почтовых отправлений, поставка продукта в течение 24 часов, больше ценности товара за те же деньги, престижность и отличаемость, качество исполнения, технологическое лидерство, полномасштабный сервис, самый высокий имидж и репутация.

Дифференциация привлекательна, так как:

- создает входные барьеры;

- сглаживает влияние силы покупателей;

- помогает избежать угрозы от товаров-субститутов.

Риски стратегии дифференциации. Если покупатель видит мало ценности в уникальности, то стратегия издержек победит. К тому же конкуренты могут скопировать все новшества.

Стратегия оптимальных издержек. Стратегия ориентирована на предоставление покупателям «больше ценности» за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставление покупателю несколько большее, чем минимально приемлемое количество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Стратегия привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования. Компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего класса по цене ниже средней, или хорошего качества по средней цене.

Сфокусированная стратегия низких издержек и дифференциации ориентирована на узкую часть рынка. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сег-ментом, на котором требования покупателей к издержкам(а следовательно, к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использования торговой марки (нет затрат на рекламу, маркетинг), ориентации на клиентов, которые не исследуют рынок (не платят за консультации).

Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути снизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу.

Фокусирование целесообразно, когда:

- сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;

- сегмент имеет хороший потенциал для роста;

- сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;

- компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;

- компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к ее незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизится к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок; может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции.

Если вертикальная интеграция не приводит к существенному сокращению издержек или к получению дополнительных преимуществ, то она не является стратегически оправданной [18].

Интеграция «назад» приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и на поставщиках (и наоборот). Это также снижает зависимость компании от поставщиков.

Интеграция «вперед» создает сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю (это может дать снижение издержек).

Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями сырья.

Однако чем больше поставщик к деятельности производителя, тем больше возможностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, обслуживания, качества, упаковки и прочее.

В современных условиях хозяйствования организации в значительной степени заинтересованы в достижении результатов своей деятельности. В связи с этим необходимо разрабатывать такую стратегию, которая привела бы к достижению конечной цели - прибыли [20].

2. ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ООО «СИМФОНИЯ ВКУСА»

2.1. Общие положения деятельности

Организация действует в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом Российской Федерации «О защите прав потребителей», Кодексом «Об административных правонарушениях», другими законами и иными правовыми актами, прини­маемыми в Российской Федерации, актами органов местного самоуправ­ления и Уставом.

Компания ООО «Симфония вкуса» осуществляет следующие виды деятельности: продажу алкогольной продукции и сопутствующих товаров (соки-воды, конфеты, шоколад).

Компания ООО «Симфония вкуса» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

- торговля и общественное питание;

- розничная торговля.

Таблица 2 - Общая информация о организации

Организация имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печати со своим наименованием и наимено­ванием учредителя, бланки и другие необходимые для его деятельности реквизиты.

Организация строит свои отношения с другими организациями, организациями и гражданами во всех в сферах деятельности исключительно на основе договоров и действующего законодательства.

Для выполнения уставных целей организация имеет право:

- осуществлять коммерческую деятельность путем заключений договоров, приобретать или арендовать основные и оборотные средства за счет имеющихся у него финансовых ресурсов, временной финансовой помощи, ссуд и кредитов в банках;

- планировать свою деятельность и определять перспективы развития, в соответствии с порядком деятельности определяемом учредителем ;

- использовать чистую прибыль;

- определять и устанавливать формы и системы оплаты труда, другие формы поощрения в соответствии с дейст­вующим законодательством Российской Федерации.

Организация обязано:

- нести самостоятельно ответственность за нарушение договорных, внедоговорных, расчетных, кредитных и налоговых обязательств, продажу товаров (услуг), пользование которыми может принести вред здоровью (жизни) граждан;

- обеспечить своим работникам безопасные условия труда и нести ответ­ственность за ущерб причиненный их здоровью;

- вести учет и расследование несчастных случаев на производстве:

- обеспечить выполнение мероприятий по делам гражданской обороны и чрезвычайным ситуациям;

- обеспечить учет и сохранность документов по личному составу в соот­ветствии с распоряжением Правительства Российской Федерации от 21 марта 1994 года № 358-р;

- осуществлять оперативный бухгалтерский учет и отчетность результатов производственной, хозяйственной деятельности;

- отчитываться о результатах деятельности в порядке и сроки, опреде­ленные законодательством.

За искажение государственной отчетности должностные лица организации несут материальную, уголовную, административную ответственность. Контроль и ревизия хозяйственной деятельно­сти организации осуществляется налоговыми, природоохранными и другими органами в пределах их компетенции.

Если по окончании финансового года стоимость чистых активов организации окажется меньше размера уставного фонда, учредитель обя­зан произвести в установленном порядке уменьшение уставного фонда.

Если стоимость чистых активов становится меньше размера определен­ного законодательством, организация подлежит ликвидации.

В случае принятия решения об уменьшении уставного фонда организация обязано письменно уведомить об этом своих кредиторов.

2.2. Миссия, цели и задачи

Миссия магазина «Симфония вкуса» - реализация алкогольной продукции только безупречно высокого качества по разумным ценам.

Девиз магазина «Симфония вкуса»: «Давайте пить красиво!»

Цель магазина «Симфония вкуса»– обеспечение прибыльности организации.

Задачи:

- расширение ассортимента реализуемой продукции;

- завоевание рынка сбыта;

- повышение конкурентоспособности.

Более 10 лет опыта работы в этой сфере позволяют ООО «Симфония вкуса» смело заявлять о высочайшем качестве продаваемой продукции, а также о конкурентоспособных ценах, сравнимых с оптовыми.

Система контроля качества продаваемой продукции включает в себя несколько этапов, среди которых: тщательная проверка добросовестности поставщиков, юридическая проверка сопровождающей документации, внутренний контроль с использованием новейшего оборудования.

2.3. Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации - это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений. Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы:

Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности; экология производства; контроль качества; патенты, торговые марки и т.д.

Персонал: структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.

Организация управления: организационная структура, методы управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, престиж и имидж организации.

Маркетинг охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, такие как: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.

Финансы - это показатель, который позволяет увидеть всю производственно-хозяйственную деятельность организации. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне.

Культура и имидж организации: факторы, которые создают образ организации; высокий имидж организации позволяет привлечь работников высокой квалификации, стимулировать потребителей к покупке товаров и т.п.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

От грамотно спланированной и выстроенной структуры организации зависит эффективность ведения бизнеса в целом. Существует несколько наиболее распространенных типов структуры торговой организации:

1) линейная;

2) функциональная;

3) линейно-функциональная;

4) матричная;

5) дивизиональная.

Из рисунка 11. видно, что в организации применяется линейно-функциональная структура управления. Состав работников обеспечивает совокупную потребность в знаниях и умениях для качественного осуществления управления, для выработки оптимальных решений.

На рисунке 11. представлена организационная структура магазина «Симфония вкуса».

Директор

Продавцы

Бухгалтер

Характеристики

Список файлов ВКР