Диплом Вагановой О.Э. (1210558), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Квадрат II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой продукции уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок путем проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен, новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения и т.п.

Квадрат III означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

Квадрат IV - стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она наиболее рискованная, так как не может быть полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей [9].

Опыт разработки стратегий показывает, что перечисленные выше этапы выработки стратегий разрабатываются и последовательно, и параллельно. Последовательно - когда стратегию разрабатывают сформированные за ранее группы, и параллельно - когда отдельные элементы стратегии разрабатываются отдельными функциональными подразделениями.

Как уже отмечалось выше, на четвертом этапе осуществляется доводка общей стратегии до конкретных целей развития организации с обязательным учетом стадий жизненного цикла продукта. На этом этапе осуществляются также выбор и оценка альтернативных решений с целью эффективного использования технических, организационных и экономических возможностей организации.

На пятом этапе осуществляется оценка выбранной стратегии и разрабатываются конкретные действия фирмы по реализации стратегии, а также осуществляется оценка выбранной стратегии по элементам.

1.4. Классификация стратегии

Типология стратегий по Портеру.

М. Портер 1980-х гг. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производство уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточение на определенной группе покупателей).

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий), а с другой - на направлении приложения усилий организации: либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений дает возможность выделить четыре типа стратегий (рисунок 5.):

- лидерства по издержкам;

- дифференциации;

- фокусирования на издержках;

- фокусирования на дифференциации [10].

Рисунок 5 - Схема генерической (родовой) стратегии

По Портеру организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.

Типология стратегий по Томсону и Стрикленду.

Спустя десятилетие А. Томсон и А. Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий - пять вариантов подхода стратегии конкуренции:

- стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);

- стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое количество покупателей);

- стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

- сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);

- сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).

Стратегии развития бизнеса по Котлеру [11].

Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существует классификация стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Котлеру:

- стратегия концентрированного роста: усиление позиции на рынке; развитие рынка; развитие продукта;

- стратегия интегрированного роста: обратная вертикальная интеграция; вперед идущая вертикальная интеграция;

- стратегия диверсифицированного роста: центрированная диверсификация; горизонтальная диверсификация; конгломеративная диверсификация;

- стратегия сокращения: ликвидация; сбор урожая; сокращение расходов.

Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии «Стратегическое планирование»:

- стратегия стабильности - сосредоточение на существующих на-правлениях бизнеса и поддержка их;

- стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций);

- стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью этой стратегии являются: стратегия разворота - отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения - продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации - распродажа активов) [12].

Рисунок 6 - Модель структуры стратегий развития

Типология стратегий по влияющим на ее разработку факторам основана на определении, что на формирование стратегии в разной степени оказывают влияние пять групп факторов:

- выражение воли руководства;

- реализация коллектива;

- рациональное управление;

- построение конкурентных преимуществ;

- отношения с окружающей средой.

Рисунок 7- Структура общих стратегий

Содержание каждого фактора представлено на рисунке 8.

Рисунок 8 - Пять основных факторов, влияющих на

формирование стратегии

Типология стратегий, основанная на модели: «продукт - рынок»

И. Ансоффа.

Одной из самых распространенных моделей анализа других возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа, представленная на рисунке 9.

Рисунок 9 - Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста)

Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Существуют четыре широ-кие альтернативы:

- проникновение на рынок - увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;

- освоение рынка - внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;

- разработка продукта - разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

- диверсификация - разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

Проникновение на рынок [13].

Основной целью стратегии проникновения на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих компаний. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. В случае если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки.

Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, компания может изучить возможности новых направлений для своего развития.

Освоение рынка.

Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или захватом новых сегментов старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.

Интернационализация и глобализация - яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т.п.

Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

Разработка продукции [14].

Разработка продукта означает разработку новых товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих, привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить долю рынка. Разработка нового продукта может исходить на базе имеющихся компетенций или потребует создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).

Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

Диверсификация.

Диверсификация - это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих.

Типология по Мащенко [15].

В.Е. Мащенко в монографии, посвященной системному корпоративному управлению, приводит классификацию стратегий в зависимости от уровня принятия решений (рисунок 10.).

Рисунок 10 - Типология стратегий в зависимости от уровня

принятия решений

Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов, некоторые из них приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Типы конкурентов

Окончание таблицы 1.

Выявление конкурентов производится на основе одного из подходов. Первый подход связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами, второй - ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, применяемой ими.

При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. Во втором случае конкуренты классифицируются в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности [16].

Конкурентное преимущество формируется в результате реализации одной из конкурентных стратегий: лидерства по издержкам, стратегии дифференциации, оптимальных издержек и фокусирования. Есть два пути установления преимущества по издержкам:

Характеристики

Список файлов ВКР