Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Суть данной рекомендации: разработка и использование критериев оценки работников для обоснования размера начисляемых премий и для оценки персонала при приеме на работу, что окажет положительное влияние на поведение и развитие личности, на ответственность работника за свои действия и самокритичную оценку трудовых достижений.

4. Улучшение условий труда, организация рабочих мест в соответствии с санитарными нормами.

Устранение отрицательных факторов на рабочем месте, хотя и не обеспечивает мотивацию само по себе, тем не менее, способно поднять настроение сотрудников. Ф. Герцберг изучая мотивацию, вывел концепцию стимулирующих факторов на работе. Проведя исследования, он установил, что стимулирующие факторы – это условия, способствующие здоровой остановке на работе, хотя и не являющиеся её первопричиной. Поэтому руководитель должен постоянно работать над тем, как поднять настроение персонала. В качестве основных шагов можно предпринять следующее:

• планировка служебных помещений включает в себя распределение структурных подразделений по комнатам и такое размещение в них мебели и различного оборудования, которое предотвращает потери времени на лишние перемещения, обеспечивают экономное использование площади и сохранение здоровья работающих;

• подбором цветовой гаммы и освещения удается на уровне подсознания настроить сотрудников на производительную работу, а также создать ощущение простора;

• правильно подобранные мебель и оборудование облегчают однообразную работу и способствуют повышению производительности труда, а также сохраняют здоровье сотрудников. Хорошей идеей является приобретение эргономичных приспособлений облегчающих работу за письменным столом и при работе за компьютером.

Таким образом, для устранения недостатков выявленных в системе мотивации персонала, нами были предложены четыре мероприятия по совершенствованию данной системы: Развитие кадрового потенциала, в частности развитие молодых работников, управление карьерой, разработка системы оценки персонала по определенным критериям, улучшение условий труда, организация рабочих мест в соответствии с санитарными нормами.

3.2. Экономическая эффективность предполагаемых мероприятий

Эффективность в менеджменте – характеристика системы с точки зрения качества, результативности и своевременного достижения целей, развития системы в запланированном направлении при выполнении определенных показателей и ограничений.

Внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала должно способствовать развитию предприятия, его персонала, обеспечить выполнение целей организации, улучшению качества оказываемых услуг, понижение текучести персонала, сокращение расходов на персонал и повышению

Главным показателем экономического эффекта по новым мето­дическим рекомендациям является превышение стоимостной оценки результатов осуществления инновационных мероприятий за рас­четный период (доходов) над стоимостной оценкой затрат ресурсов за тот же период.

Следует обратить внимание на то, что «эффект» и «эффективность» - это разные понятия.

Экономичес­кий эффект - это результат труда человека в процессе производ­ства материальных благ (количество выпущенной продукции, при­рост вновь созданной стоимости в народном хозяйстве). Эффект рассчитывается по формуле (2).

Эффект = результат – затраты (2)

Однако эффект сам по себе недостаточно характеризует деятель­ность человека. Для более полной ее характеристики важно знать, с какими затратами получен этот эффект, т.е. во что обошелся резуль­тат. Одинаковые затраты труда могут дать разный эффект и, наоборот, один и тот же эффект может быть достигнут разными затрата­ми труда. Цель общественного производства - получение больше­го эффекта с наименьшими трудовыми, материальными и денежными затратами. Поэтому необходимо полученный результат сравнить с теми затратами, с помощью которых он получен, т.е. отнести эффект к затратам, сопоставить одну абсолютную величину – эффект - с другой абсолютной величиной - затратами. Такое сопоставление дает относительную величину – эффективность, которая рассчитывается по формуле (3).

Эффективность = эффект/затраты (3)

Управленческий труд относится к наиболее сложным видам че­ловеческой детальности, и его оценка не всегда может быть произ­ведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результа­тов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы, поэтому для измерения его эффективности часто применяются косвенные методы.

Результат управленческого труда имеет не только экономичес­кий, но и социальный эффект. Что же касается затрат, то они пред­ставляют собой живой и овеществленный управленческий труд.

Для определения экономического эффекта от управленческого тру­да используют различные способы: по показателям предприятия, орга­низации и функционированию труда управленческого персонала; по объему передаваемой информации; по качеству и быстроте принима­емых решений; по выполнению функций управленческих звеньев.

К показателям, характеризующим эффективность труда в сфере управления, относятся:

• сокращение потерь рабочего времени управленческого персо­нала за счет улучшения организации труда, механизации и автома­тизации трудоемких операций в сфере управления;

• снижение трудоемкости обработки управленческой информации;

• уменьшение текучести кадров;

• повышение квалификации управленческого персонала, качества работы, улучшение условий труда;

• повышение производительности труда за счет повышения квалификации персонала.

Реализацию социальных мероприятий не всегда в полной мере можно оценить в количественном и стоимостном выражениях, но проведение многих инноваций, направленных на решение соци­альных задач позволяет получить и экономичес­кий эффект. Экономический эффект таких мероприятий включает в себя увеличение количества рабочих дней и объема оказываемых услуг, сокращение потерь рабочего времени, уменьшение затрат на поиск, обучение персонала и др.

1. Сокращение потерь рабочего времени

Экономия от сокращения потерь рабочего времени и непроизво­дительных затрат персонала определяется по формуле (4):

, (4)

где Р_t - экономия за счет сокращения потерь рабочего времени, руб.;

В – сокращенные потери и непроизводительные затраты времени в течение рабочего дня, ч.;

Ч – численность работников, сокративших потери и непроизводительные затраты, чел.;

Ф – годовой фонд рабочего времени одного работника, дни;

S – средняя годовая стоимость одного человека-часа работника, руб.

В результате внедрения мероприятий потери рабочего времени будут снижены на 1 час в день.

Так, например численность работников в структурном подразделении – бухгалтерия, которые предположительно сократят потери, непроизводительные затраты от внедренных мероприятий, составит приблизительно 6 человек.

Годовой фонд рабочего времени одного работника составляет 254 дня в год или 2032 рабочих часа в год.

Средняя годовая стоимость одного чел/часа работника (при средней зарплате в 20000 руб.) составляет 83,3 рублей в час.

Следовательно, экономия за счет сокращения потерь рабочего времени в год в одном из структурных подразделений Филиала будет составлять:

(руб.)

1. Снижение трудоемкости обработки информации

Расчет годовой экономии (P_t­­­­­­­) от снижения трудоемкости обработки информации произ­водится по формуле (5):

, (5)

где P_t – экономия за счет снижения трудоемкости обработки информации, руб.;

Т₁, Т₂ – трудоемкость процедуры (операции) до и после реализации инноваций, чел/дни;

Ц_ч – средняя годовая стоимость одного чел/дня, руб.

Средняя годовая стоимость одного чел/дня составляет 666,4 руб.

Трудоемкость процедуры до реализации мероприятий (из расчета 1,5 часа на процедуру) – 6 чел/дня; после реализации мероприятий (из расчета 1 час на процедуру) – 4 чел/дней.

Следовательно, годовая экономия от снижения трудоемкости одной процедуры будет составлять:

(руб.)

1. Уменьшение текучести кадров.

Как известно, большой ущерб предприятию наносит текучесть кадров.

Создание для работников благоприятных условий для развития карьеры, повышения квалификации, а также улучшение условий труда поможет снизить текучесть кадров.

Экономия за счет уменьшения текучести кадров рассчитывается по формуле (6):

, (6)

где P_t – экономия за счет уменьшения текучести кадров, руб;

К_ч1,, К_ч2 – фактический и ожидаемый коэффициент текучести кадров после реализации проекта, %;

- среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров (снижение производительности труда в течение двух недель у работников, решивших уволиться; низкая производительность труда вновь принятых на работу; затраты, связанные с обучением и др.).

При существующей текучести кадров в дирекции затраты на подбор и оценку кандидатов в 2015 году составили:

1. На поиск кандидата из внешних источников путем обращения в кадровые агентства, СМИ – 8000 рублей. В 2015 году при использовании услуг кадровых агентств было принято 25 человек, таким образом затраты на поиск кандидатов составили 200000 рублей.

2. На адаптацию новых сотрудников к корпоративным информационным системам в среднем затрачивается около 4000 рублей на 1 человека. В 2015 году было принято 25 работников, таким образом в среднем затраты на обучение составили около 100000 рублей.

Так экономия за счет уменьшения текучести кадров в 2015 году составит:

(руб.)

1. Повышение квалификации персонала организации.

Показатель уровня квалификации персонала или отдельного работни­ка предприятия К_кв предлагается рассчитывать по следующей формуле (7):

, (7)

где Ч_о – количество работников с высшим и средне-специальным образованием, чел.;

Ч_с – количество работников со стажем не менее 5 лет по данной специаль­ности, чел.;

Ч_п – количество работников, прошедших повышение квалификации в ана­лизируемом периоде, чел.;

Ч_общ – общее количество работников, чел.;

0,42; 0,36; 0,22 - коэффициенты значимости, соответственно, квалифика­ции, стажу работы сотрудников и периодичности повышения их квалифика­ции в росте производительности труда. Коэффициенты значимости рассчита­ны на основе экспертных оценок руководителей и специалистов организации.

Так, количество работников с высшим образованием в дирекции (Ч_о) – 146 чел.; Ч_с – количество работников со стажем не менее 5 лет – 244 чел.; Ч_п – количество работников, прошедших повышение квалификации в 2015 году – 215 чел.; Ч_общ – общее количество работников - 427 чел.

Сравним показатель квалификации работников за 2015 год с показателем за 2014 год:

Мы видим прирост показателя квалификации на 0,07%. Прирост является низким, что оценивается неблагоприятно. Поэтому необходимо привести профессионально-квалификационный состав персонала к оптимальному уровню путем реализации стратегии развития персонала, а именно повышения квалификации работников.

Таким образом, благодаря проведению мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в дирекции экономия за счет сокращения потерь рабочего времени будет составлять 1015593,6 рублей, годовая экономия от снижения трудоемкости обработки информации составит 1332,8 руб. В свою очередь, за счет роста квалификации руководителей и специалистов всех категорий производительность труда повысилась в 2015 г. против 2014 г. на 0,07 %, Поэтому, нами было предположено, что при реализации стратегии развития персонала в 2017 году производительность труда в отделе за счет использования эффективных программ повышения квалификации персонала увеличится приблизительно в два раза.

Также, было установлено, что годовой экономический эффект от реализации инноваций составит приблизительно 1026927 рублей.

Кроме того реализация предлагаемых мероприятий приведет и к определенным социальным эффектам, таким как обучение и развитие персонала, развитие приверженности к корпоративной культуре и лояльности компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью выпускной квалификационной работы является создание комплексной системы мотивации персонала УФПС ЕАО – филиал «Почта России».

Для достижения этой цели, нами были предприняты следующие шаги:

1. В теоретическом разделе была проанализирована различная литература, было выяснено, что существуют различные подходы к определению мотивации, наиболее полным является следующее: мотивация - процесс регулирования определенной деятельности, как процесс действия мотива и как механизм, определяющий возникновение, направленность и варианты реализации определенных форм деятельности, как общая система процессов, отвечающих за побуждение к работе.

Было выяснено, что трудовая мотивация зависит от поведения человека и эта взаимосвязь строится на пяти основных принципах: полимотивированность трудового поведения, иерархическая организация мотивов, компенсаторные отношения между мотивами, принцип справедливости, принцип подкрепления.

Кроме того, было определено, что под системой мотивации, как правило, понимается набор определенных мер, стимулирующих работников компании осуществлять свои функции по возможности максимально результативно и в минимальный срок. Также, было выявлено, что успешное воздействие на мотивации персонала возможно лишь при комплексном подходе, учитывающем ситуацию, а также личностные качества, мотивы и потребности работника.

2. В аналитическом разделе выпускной квалификационной работы была рассмотрена деятельность УФПС ЕАО – филиал ФГУП «Почта России» были выявлены, отражены и систематизированы существующие цели, задачи и методы; рассмотрена организационная структура, управленческие и производственные функции предприятия; также был проведен анализ основных показателей работы предприятия. Основной целью деятельности организации является организация и оказание услуг почтовой связи на территории Еврейской автономной области.

Характеристики

Список файлов ВКР