Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Исходная задача конкурентного анализа заключается в констатации наличия или отсутствия конкурентов на данном рынке (сегменте, нише) и в характеристике модели конкуренции (монополистическая, олигополистическая, истая и т.п.). Данный анализ (диагностика конкуренции) должен включать оценку возможности появления новых конкурентов, угрозы со стороны товаров-заменителей, конкурентные проявления деятельности поставщиков и клиентов [25].

Для анализа конкурентов и определения их позиций на основе вторичных данных составляют первоначальный список конкурентов – конкурентный лист. Конкурентный лист – это список конкурирующих компаний, выпускающих аналогичный товар и работающих на том же рынке товаров и услуг.

Затем на основе мнений экспертов выделяют наиболее вероятных конкурентов и составляют карту наблюдения. В данной карте учитывают основные характеристики конкурента (таблица 2).

Таблица 2 - Карта наблюдений конкурента [42]

В графу «Товар / Услуга» заносится информация о товарном ассортименте, характеристиках товара, его марочное название, уровень качества и т.п. Графа «Цена» позволяет оценить диапазон цен, их уровень, ценовую стратегию. В разделе «Место» описывается информация о сбытовой деятельности и сети конкурента: уровень канала, вид торговой сети, типы посредников и т.п. В графе «Примечание» собирается вся дополнительная информация о конкурентах, которая может понадобиться при анализе конкурентной позиции.

Выявленные конкурирующие предприятия могут быть сгруппированы по нескольким признакам (размеру, типу, виду рынка и товарной специализации). Результаты группировки могут быть отражены в матрице первичных характеристик конкурента (рисунок 5).

Рисунок 5 - Матрица первичных характеристик конкурента [42]

Далее на основе экспертных оценок или мнений потребителей оцениваются характеристики конкурента и определяется его конкурентная позиция.

Для этого может быть использована методика балльной оценки (таблица 3).

Таблица 3 - Бланк оценки конкурентов [34]

Затем определяется позиция фирмы с учетом совокупной оценки и доли рынка и стоится конкурентная карта рынка в следующем варианте (таблица 4).

Таблица 4 - Матрица формирования конкурентной карты [2]

Определив позиции конкурирующих фирм, очень важно оценить сильные и слабые стороны ведущего конкурента(ов) и его конкурентоспособность. Здесь используют методику swot - анализа или проведение графической оценки позицией конкурентов с помощью многоугольника конкурентоспособности (таблица 5).

Таблица 5 - SWOT - оценка конкурентов [41]

Сильные и слабые стороны определяются на основе мнений и суждений экспертов и потребителей, а возможности и угрозы отражают ответную реакцию конкурента на изменения, происходящие на рынке, и действия как нашей фирмы, так и других компаний.

Далее для оценки и уточнения конкурентной позиции проводят совокупную количественную оценку позиции конкурентоспособности. Её считают как средневзвешенную оценку конкурентоспособности.

Итак, конкурентоспособность организации – это количественное и измеримое её свойство. Компаниям для того, чтобы выработать адекватные управленческие воздействия, направленные на повышение конкурентоспособности, необходимо измерять и оценивать уровень собственной конкурентоспособности относительно других участников рынка. В целях управления конкурентоспособностью компании необходимо располагать объективным инструментом для получения её количественной оценки.

В зарубежной и отечественной научной литературе представлено большое количество методов, с помощью которых рекомендуется определять уровень конкурентоспособности организации. Для этого можно использовать различные методы оценок (анкетные опросы потребителей, экспертные оценки, статистические методы и т.п.). Обязательными становятся процессы прогнозирования объемов услуг; сбора информации о потребностях рынка, действующих нормах, правилах, нормативах; формирования базы данных о потребителях, услугах, конкурентах и их преимуществах; выявления требований потребителей; организации взаимодействия с клиентами и оценки удовлетворения их потребностей, мониторинга доведения услуг до потребителя, осуществления контроля за коммуникациями, управления квалификацией персонала.

Для повышения конкурентоспособности предприятия и оказываемых им услуг необходимо: 1) оценивать качество услуг; 2) выстраивать управление таким образом, чтобы свести к минимуму расхождение оценки ожидаемого потребителем и фактическим качеством предоставленных услуг.

2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИТНЕС-КЛУБА «SKY»

2.1. Общие сведения о фитнес-клубе «SKY»

Фитнес-клубы «SKY» предоставляют своим клиентам комплекс фитнес программ, групповые и индивидуальные тренинги, просторный тренажерный зал, фитнес-бар, солярий.

«SKY» представляет в г. Хабаровске два тренажерных зала:

1) «SKY» - тренажерный зал в центре, ул. Дзержинского 65.

2) «SKY» на «Большой», ул. Свердлова 35а.

Организационно-правовая форма анализируемого предприятия – ИП (ИП Нариков Г. С.).

Основным видом деятельности предприятия является оказание фитнес услуг, а так же розничная продажа сопутствующих товаров и услуг. К фитнес услугам относятся предоставление в пользование клиента оборудования и тренировочных площадей, проведение групповых и персональных тренировок. К сопутствующим услугам относятся солярий, массаж, к товарам – спортивное питание, вода, соки, косметика для загара.

Сеть «SKY» представляет членам клубов полный комплекс фитнес- и wellness программ, групповой и индивидуальный тренинг, тренажерные залы, Детский клуб, фитнес-бар и солярий.

В тренажерных залах клубов «SKY» установлено оборудование от лучших производителей, в групповых классах представлены более 20 фитнес-программ - Trekking, Pilates, Yoga, Cycle, Forza, Impact, Russian Folk, Riverdance.

Внимание уделяется программам детского фитнеса. Увлекательные и полезные занятия Disco Time, Power Boy, Dancing Girl, Aero-baby, Teenager Class разработаны и постоянно совершенствуется.

В «SKY» используемая стратегия ценообразования зависит от квалификации преподавательского состава, эксклюзивности направления, с учетом наличия подобной услуги в других клубах, времени посещения и вида клубной карты.

Для «элитных» фитнесс направлений используется стратегия ценообразования, основанная на ценности направлений (стратегия «снятия сливок»). Сущность данной стратегии в том, что данная услуга высокого качества, обладает эксклюзивными, индивидуальными свойствами, отличается от других фитнесс направлений, тем, что обучение проходит только на данном предприятии, услугу оказывает чемпионка мира, и предлагается потребителю по максимально высокой цене. Высокая цена на абонемент устанавливается на небольшом сегменте рынка и снимаются сливки в виде высокой рентабельности продаж.

Что касается места реализации услуг клуба «SKY», то необходимо отметить, что внутренние помещения клуба оборудованы современными тренажерами и оформлены в соответствии с новейшими тенденциями в дизайне помещений. Общая площадь фитнес-клуба: 4000 кв. м.

Таким образом, физическое окружение предоставляемых клубом услуг полностью соответствует особенностям целевой аудитории клуба «SKY» – услуги предлагаются в исполнении профессиональных тренеров и инструкторов, помещения и залы клуба оформлены и оснащены на высоком профессиональном и эстетическом уровне.

На данный момент фитнес клуб предлагает абонементы на периоды: месяц, квартал, полгода, год. В зависимости от условий действия абонементы делят на безлимитный, дневной, корпоративный, семейный, эконом 12, эконом 8, студенческий и юниорский, абонементы на 8 и 12 тренировок с персональным инструктором, а так же абонемент в студию танцев.

Организационная структура предприятия – линейно–функциональная. (рисунок 6).

Организационная структура управления является линейно-функциональной и строится на прямом подчинении нижестоящих звеньев управления вышестоящим. Руководитель осуществляет все функции управления, все специалисты и структурные подразделения подчинены непосредственно ему и получают указания только от директора предприятия.

Генеральный директор

Бухгалтер

Юрист

Заместитель генерального директора

Фитнес - менеджер

Техническая служба

Старший администратор

Характеристики

Список файлов ВКР