ВКР Проектное Управление Развитием Предприятия (1208364), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

Из таблицы 7 видно, что предприятия имеют различные позиции на рынке. Видно, что конкурентом, превосходящим ООО «СтройМонтажСервис» практически по всем показателям деятельности, является ЗАО «Энергоремонт». ООО «Спецэнергомонтаж» также занимает хорошую позицию на рынке, и по сумме показателей конкурентоспособности практически приблизилось к рассматриваемому предприятию.

.Далее результаты анализа внешней и внутренней среды ООО «СтройМонтажСервис» внесем в матрицу SWOT-анализа (таблица 8).

Развитие отрасли (не смотря ни на что, рынок строительных услуг претерпевает положительную тенденцию развития, главное способность привлечь и заинтересовать клиента и выдержать конкуренцию),

- Социально-экономическое положение потребительского сектора (развитие и рост компании на прямую зависит от уровня доходов потенциальных клиентов)

Далее для оценки стратегической позиции ООО «СтройМонтажСервис» воспользуемся матрицей Бостонской консалтинговой группы, которая характеризует каждое действие организации в координатах: темпы роста (прогноз прироста ёмкости рынка / существующая ёмкость), доля рынка (доля нашей организации / доля лидера). Проведение такой оценки связано с выделением стратегических бизнес-направлений, которые действуют на определённых сегментах рынка со своим однородным продуктовым рядом. Критерий стратегического выбора в матрице БКГ основывается на потоке денежной наличности, который, по сути, является показателем краткосрочного планирования.

Таблица 8 – Результаты SWOT-анализа для ООО «СтройМонтажСервис»

- Развитие отрасли (не смотря ни на что, рынок строительных услуг претерпевает положительную тенденцию развития, главное способность привлечь и заинтересовать клиента и выдержать конкуренцию),

- Социально-экономическое положение потребительского сектора (развитие и рост компании на прямую зависит от уровня доходов потенциальных клиентов).

Результаты проведенного анализа отразим в таблице 9.

Таблица 9 – Результаты STEP-анализа для ООО «СтройМонтажСервис»

Таким образом, по результатам проведенного STEP-анализа можно сделать вывод о том, что на возможности по реализации стратегии развитияООО «СтройМонтажСервис» могут повлиять следующие группы факторов: экономические (сокращение платежеспособного спроса, падение покупательной способности на услуги ООО «СтройМонтажСервис», рост безработицы, удешевление рабочей силы); правовые (принятие нормативных актов, имеющих обратную силу и в результате необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений); политические (возможность выбора сферы хозяйственной деятельности, ослабление дисциплины платежей и поставок) и др.

Проведем оценку ассортимента предлагаемых ООО «СтройМонтажСервис» услуг через исследование фактического состояния портфеля организации (СХП).

Для построения матрицы Бостонской консалтинг групп необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю рынка стратегических бизнес-единиц:

(1),

а также, для представления доли стратегических бизнес-единиц на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка стратегических бизнес-единиц:

(2)

Данные о продажах и результаты вычислений представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Данные о продажах и расчеты для построения матрицы Бостонской консалтинг групп для услуг, реализуемых ООО «СтройМонтажСервис» *

*В таблице приняты следующие условные обозначения стратегических бизнес-единиц ООО «СтройМонтажСервис»:

1- проектирование каркасов; 5- изготовление ограждающих панелей;

2- проектирование элементов зданий; 6- монтаж ограждающих панелей;

3- изготовление кровельных панелей; 7- монтаж сборных железобетонных сооружений;

4- монтаж кровельных панелей; 8- монтаж железобетонных колонн; 9- монтаж конструкций; 10-изготовление металлоконструкций.

Полученные данные дали нам возможность сформировать матрицу Бостонской консалтинг групп для каждой стратегической бизнес-единицы компании (рисунок 12).

На основании анализа положения стратегических бизнес-единиц ООО «СтройМонтажСервис» в рамках матрицы Бостонской консалтинг групп, представленного ранее в п. 3.4, можно заключить, что:

Стратегические бизнес-единицы 1, 4, 5, 6 (проектирование каркасов, монтаж кровельных панелей, изготовление и монтаж ограждающих панелей) – не обладают отличными конкурентными позициями, однако находятся на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют привлечения серьезных финансовых вложений. Для них целесообразна стратегия роста и расширения доли рынка. Наиболее привлекательной является стратегическая бизнес-единица 4, т.к. он работает на большом рынке с высокими темпами роста и имеет хорошие конкурентные преимущества.

Рисунок 12 - Позиционирование стратегических бизнес-единиц, реализуемых ООО «СтройМонтажСервис»на матрице Бостонской консалтинг групп

Стратегическая бизнес-единица 7 (монтаж сборных железобетонных сооружений) – перспективное направление бизнеса из ассортимента компании, оно занимают лидирующую позицию в развивающейся отрасли (потенциальная доля рынка самая большая – 5 500 тыс. ед. в год). Данная стратегическая бизнес-единица вносит значительные прибыли, но однако требует инвестиций для продолжающегося роста.

Для стратегической бизнес-единицы 8 (монтаж железобетонных колонн) подойдет стратегия сохранения доли рынка и роста доли рынка. Здесь нет серьезной необходимости дополнительного финансировании.

Стратегические бизнес-единицы 9 и 10 (изготовление и монтаж конструкций) – занимают лидирующее положение на насыщенных, подверженных стагнации рынках. За счет большой доли рынка они, также как и стратегическая бизнес-единица 8, дают возможность компании экономить на издержках и привносят значительную прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Для них рекомендована стратегия сохранения доли рынка.

Стратегические бизнес-единицы 3 и 2 (проектирование элементов зданий, изготовление кровельных панелей) – наиболее слабые и не перспективные направления деятельности. Они имеют самые худшие конкурентные позиции в сложившейся отрасли. Для них рекомендуется стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка или продажа или отделение их в отдельно работающую фирму.

Далее воспользуемся методом Матрица И. Ансоффа для определения наиболее перспективных направления бизнеса ООО «СтройМонтажСервис».

Характеристики

Список файлов ВКР