МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ 23.04.01.ПОПОВА К.А. (1207178), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Реализация данных направлений и развития позволяет достичь стратегических целей компании. Так же, в ПАО «Аэрофлот» в рамках стратегии развития разработана система ключевых показателей. По данным на 2016 год, компания основывает свою деятельность на следующих ключевых показателях эффективности, отраженных в таблице 2.6 [46].

Таблица 2.6

Ключевые показатели деятельности ПАО «Аэрофлот» за 2015 -2016 года

Таким образом, вышеперечисленные ключевые показатели деятельности компании «Аэрофлот», позволяют ей анализировать эффективность своей деятельности и быстро реагировать на внешние изменения.

Но, несмотря на эффективную стратегию развития компании, на увеличение доли компании «Аэрофлот», в общей доле рынка транспортных услуг России, за последние годы, период 2015 года оказался непростым для гражданской авиации, так как в отрасли наблюдались признаки стагнации.

Значительное влияние на динамику рынка авиаперевозок оказали макроэкономические факторы, в том числе ослабление курса национальной валюты и, как уже говорилось, соответствующее снижение реальных доходов населения.

Дополнительное давление на рынок оказали ограничения на полеты в Египет, Турцию и Украину в четвертом квартале 2015 года. С учетом высокой доли путешествий в Египет и Турцию в сегменте международных перевозок данные ограничения сказались на динамике пассажиропотока на международных авиалиниях, снижавшегося с конца 2014 года на фоне сокращения частот иностранными авиакомпаниями [35].

Но не смотря на эти факторы, можно говорить о том, что ПАО «Аэрофлот» за счет своей стратегии развития удалось удержать и даже укрепить свои позиции на транспортном рынке России благодаря разработанной системе ключевых показателей, позволяющей быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде, а так же грамотно выстроенной политикой в отношении клиентов. Так же следует отметить, что присутствие компании в различных сегментах рынка позволяют ей быть устойчивой к различным внешним обстоятельствам.

Далее рассмотрим наиболее крупного железнодорожного перевозчика пассажиров. Такой компанией является АО «»ФПК».

ОАО «ФПК» создана как дочернее общество ОАО «РЖД» на базе Федеральной пассажирской дирекции и начала свою деятельность в 2010 году.

Миссия компании ОАО «ФПК» состоит в том, чтобы улучшать качество жизни, делая поездки своих пассажиров максимально безопасными, доступными и комфортными. Базовые ценности компании включают в себя:

• клиенто­ориентированность;

• качество и безопасность;

• социальная ответственность;

• стремление к совершенству, инициативность;

• традиции и корпоративная культура;

• компетентность и эффективность;

• обеспечение высокой эффективности.

Стратегические цели компании, включают в себя:

1. Расширение практики применения системы динамического ценообразования и программы лояльности.

2. Повышение эффективности деятельности в сфере перевозок багажа, грузобагажа и почты.

3. Оптимизация инвестиций в подвижной состав.

4. Быстрореализуемые меры по оптимизации продуктов и услуг.

5. Оптимизация маршрутной сети и развитие мультимодальных перевозок.

6. Оптимизация продуктового предложения.

7. Развитие ключевых навыков и компетенций в ключевых функциональных областях.

Виды деятельности АО «ФПК»:

1. Перевозки пассажиров в регулируемом сегменте:

• перевозки пассажиров в плацкартных вагонах;

• перевозки пассажиров в общих вагонах;

• перевозки пассажиров в мотор-вагонном подвижном составе.

2. Перевозки в дерегулированном сегменте:

• перевозки пассажиров в мягких вагонах и вагонах-салонах;

• перевозки пассажиров в спальных вагонах повышенной комфортности;

• перевозки пассажиров в купейных вагонах;

• перевозки пассажиров в вагонах с местами для сидения;

• перевозки пассажиров по специальному заказу и регулярные туристические путешествия;

• обеспечение пробега вагонов сторонних компаний в поездах АО «ФПК» во внутригосударственном сообщении.

3. Перевозки пассажиров в дальнем следовании:

• перевозки пассажиров в международном сообщении;

• обеспечение пробега вагонов сторонних компаний в поездах АО «ФПК» в международном сообщении.

4. Перевозки багажа, грузобагажа и почты:

• перевозка багажа;

• перевозка грузобагажа;

• обеспечение пробега вагонов экспедиторских компаний в поездах АО «ФПК».

5. Прочие виды бизнеса:

• ремонт и обслуживание подвижного состава клиентов;

• оказание дополнительных сервисных услуг в поездах;

• прочие виды деятельности:

• сдача в аренду подвижного состава;

• сдача в аренду недвижимого имущества и оборудования.

В компании существует система ключевых показателей, по которым в первую очередь оценивается деятельность компании за определенный период. Ключевые показатели деятельности ОАО «ФПК» за 2016 год представлены в таблице 2.7 [39].

Таблица 2.7

Ключевые показатели деятельности ОАО «ФПК» за 2016 год

Хотелось бы отметить, что система ключевых показателей уже много лет применяется зарубежными компаниями, и показывает свою результативность. Внедрение такой системы позволяет компании гибко реагировать на изменения в бизнесе, а также позволяет устранять те или иные неэффективные действия в кротчайшие сроки.

Итак, рассмотрим ключевые показатели деятельности компании ОАО «ФПК». На рисунке 2.7 представлен пассажирооборот за период 2013-2016 гг. [29].

Рис. 2.7. Пассажирооборота за период 2013-2016 гг, млн пасс.км

Таким образом, ухудшение состояния экономики в целом в 2015 году сказалось на сегменте железнодорожных пассажирских перевозок. Такое состояние экономики сопровождалось снижением покупательной способности и транспортной активности населения, что оказало давление на железнодорожную отрасль и российский транспортный рынок в целом.

Наряду с этим, хотелось бы отметить, что сокращение доли железнодорожного транспорта является признаком высокого уровня конкуренции на рынке транспортных услуг.

Некоторые из вышеперечисленных показателей являются ключевыми для компании, следовательно, в первую очередь реагируют на отклонения в ту или иную сторону. На изменения данных показателей оказало влияние макроэкономическое окружение, регуляторные решения государства, управленческие решения менеджмента компании АО «ФПК».

Макроэкономические показатели в 2013–2016 годах вышли за пределы тех прогнозов, которые закладывались при разработке стратегии развития АО «ФПК».

Помимо макроэкономических факторов деятельность компании АО «ФПК» оказали влияние политический кризис на Украине и девальвация рубля [36].

Управленческие решения менеджмента АО «ФПК» были направлены на выполнение стратегии компании и достижение максимальных значений ключевых показателей при сохранении безубыточности деятельности АО «ФПК». Таким образом, можно говорить о том, что период 2015 года был для компании ОАО «ФПК» достаточно непростым. Но при этом, компания старается выйти из сложившейся ситуации, оптимизируя свою деятельность и улучшая качество предоставляемых услуг, а также укрепить свои позиции на рынке пассажирских перевозок. Несмотря на усиливающуюся конкуренцию со стороны авиаперевозчиков, хотелось бы отметить, что в период снижения реальных доходов население сокращает дальние поездки, а в случае их необходимости жертвует временем в пользу экономии, предпочитая поезда.

Верность выбранного направления выхода из сложившейся ситуации и развития компании доказывают показатели 2016 года, которые имеют положительную динамику по сравнению с предыдущими периодами [23].

Чтобы сформулировать конкурентные преимущества железнодорожных пассажирских перевозок необходимо определить сильные и слабые стороны АО «ФПК», для этого проведем SWOT анализ компании.

Одним из недостатков традиционной методики SWOT-анализа, является субъективность оценок «возможностей», «угроз», «сильных» и «слабых сторон». Их перечень напрямую зависит от квалификации, практического опыта и профессионализма специалиста, проводящего исследование. Зачастую SWOT-анализ, проведенный одним специалистом, не дает желаемых результатов. Эта проблема решается привлечением экспертов на этапе формирования перечней «возможностей», «угроз», «сильных» и «слабых сторон» и затем на этапе ранжирования каждого из перечней по степени важности.

В результате, в каждом квадранте SWOT-матрицы формируются перечни «возможностей», «угроз», «сильных» и «слабых сторон», проранжированные по степени важности (от наиболее важных в начале списка, до менее важных в конце списка). Заключительным этапом комбинированной методики является оценка согласованности мнений экспертов на основе расчета коэффициента конкордации и проверка гипотезы о согласованности мнений экспертов на основе критерия Пирсона Хи-квадрат с высокой степенью вероятности [43].

Именно такая методика составления матрицы SWOT анализа была применена в данной работе.

I этап. В ходе экспертного опроса было выделено десять сильных сторон компании:

1. Безопасность железнодорожных перевозок.

2. Стабильность компании на рынке, долголетняя история существования компании.

3. Относительная устойчивость к кризисным явлениям (например, по сравнению с авиакомпаниями).

4. Точность графика движения.

5. Применение скидок, дифференцированных тарифов.

6. Использование разных каналов для продажи железнодорожных билетов (помимо касс, это Интернет, платежные терминалы QIWI).

Характеристики

Список файлов ВКР