МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ 23.04.01.ПОПОВА К.А. (1207178), страница 11
Текст из файла (страница 11)
В данной работе преимущественно рассматриваются перевозки пассажиров в дальнем следовании.
Поэтому далее в работе предложена стратегия развития для железнодорожной пассажирской компании в дальнем следовании. Рассмотрим ключевые показатели железнодорожной пассажирской компании в дальнем следовании в сравнении Хабаровского края и Еврейской автономной области – таблица 2.16.
Таблица 2.16
Ключевые показатели железнодорожной пассажирской компании в дальнем следовании
| Показатель | Годы | ||||
| 2012 | 2013 | 2014 | 2015 | 2016 | |
| Пассажирооборот, млн пасс.км | 112,534 | 115,558 | 118,757 | 122,141 | 125,718 |
| Всего доходов, тыс. руб. | 181954,33 | 206496,43 | 234511,99 | 266509,09 | 303071,79 |
| Всего расходов, тыс. руб. | 484704,31 | 504453,74 | 530571,49 | 558045,24 | 583079,57 |
| Финансовый результат от пассажирских перевозок, тыс. руб. | -302749,98 | -297957,31 | -296059,50 | -291536,15 | -280007,79 |
| Дотации, тыс. руб. В том числе: - Хабаровский край | 302898,67 129971,35 | 298255,27 125808,05 | 296355,56 122939,01 | 291827,69 118625,65 | 280287,79 110639,93 |
Окончание табл. 2.16
| Показатель | Годы | ||||
| 2012 | 2013 | 2014 | 2015 | 2016 | |
| - Еврейская автономная область | 172927,32 | 172447,22 | 173416,55 | 173202,04 | 169647,86 |
| Финансовый результат с учетом дотаций, тыс. руб. В том числе: - Хабаровский край - Еврейская автономная область | 148,69 68,01 80,68 | 297,96 125,68 172,27 | 296,06 122,82 173,24 | 291,54 118,51 173,03 | 280,01 110,53 169,48 |
| Общая рентабельность, % | 0,03 | 0,06 | 0,06 | 0,05 | 0,05 |
Таким образом, можно говорить о том, что в каждом регионе России существуют свои особенности железнодорожных пассажирских перевозок, но для каждого региона пассажирские железнодорожные перевозки важны и занимают важное место в экономике региона. Об этом свидетельствуют данные о том, что доля железнодорожного транспорта на рынке пассажирских перевозок в России увеличилась в 2016 году на 1,7% [45].
Пассажирооборот на сети ОАО «РЖД» по итогам 2016 года ожидается на уровне 124 млрд. пасс-км, что на 3,2% больше, чем в 2015 году [21].
В 2016 году в 43 регионах пригородные пассажирские компании увеличили транспортное предложение.
Так, в Ростовской области объем заказа на пригородные перевозки увеличился на 3%, в Тверской – на 10%, в Саратовской – на 22%. В 29 регионах достигнут рост количества отправленных пассажиров, в том числе в Санкт-Петербургской агломерации на 2%, в Пензенской области на 5%, в Самарской области на 6%, во Владимирской на 8% [28],
Совместно с регионами продолжается реализация проектов «Городская электричка». В качестве внутригородского железнодорожный транспорт используют 8 городов.
Федеральная пассажирская компания и 9 пригородных пассажирских компаний организовали мультимодальные перевозки на 28 направлениях. В 2016 году по этой технологии отправлено более 100 тыс. пассажиров.
В рамках программы «Дневной экспресс» расширилась маршрутная сеть ускоренных поездов. Ими перевезено около 10 млн пассажиров с ростом к прошлому году на 22%. В сообщении Москва – Санкт-Петербург – Москва доля ОАО «РЖД» на рынке пассажирских перевозок выросла в текущем году с 66% до 70%. Между Краснодаром и Сочи количество перевезенных пассажиров увеличилось в 1,5 раза. Сокращение на 1 час времени в пути от Москвы до Белгорода позволило увеличить количество проданных билетов на 16% [30].
По итогам года объем перевозок в двухэтажных вагонах удвоился, достигнув уровня 2,8 млн. пассажиров [3].
С учетом тенденций развития транспортных услуг населению в России и за рубежом железнодорожный транспорт на рынке перевозок пассажиров в дальнем следовании в обозримом будущем будет находиться под увеличивающимся конкурентным давлением со стороны авиакомпаний и автотранспорта. Существует риск потери существенной доли рынка дальних пассажирских перевозок.
Сегодня наряду с конкуренцией с иными видами транспорта железнодорожный транспорт сталкивается с рядом других проблем. Экономика России развивается по энергосырьевому сценарию. Он характеризуется умеренными (не более 3,6%) [7] долгосрочными темпами роста экономики на основе активной модернизации топливно-энергетического и сырьевого секторов промышленности при сохранении относительного отставания в гражданских высоко- и среднетехнологичных секторах. Предполагается, что реальные доходы населения по данному сценарию увеличатся более чем в 2 раза к 2030 году [41].
С укреплением потребительской культуры и появлением новых товаров и услуг на рынке повышаются требования клиентов к уровню и объему предоставляемого сервиса. Это требует от Компании выстроить свою деятельность так, чтобы она была направлена на конечного потребителя — клиентоориентированность должна оставаться приоритетом.
Кроме всего прочего, усиливается конкуренция на внутренних и на внешних рынках при значительном сокращении ценовых конкурентных преимуществ, что связано с глобализацией рыночного пространства (в частности, созданием Таможенного союза и Единого экономического пространства России, Белоруссии и Казахстана, вступлением России в ВТО). Все эти факторы требуют от железнодорожного транспорта находить все новые подходы к традиционной работе перевозчика [44].
Поэтому сегодня основная система базовых ценностей железнодорожных транспортных перевозок: клиентоориентированность; приоритетность усилий по обеспечению качества и безопасности; социальная ответственность; стремление к совершенству и инициативность; следование традициям и поддержание стандартов корпоративной культуры; стремление к повышению компетентности; ориентированность на обеспечение высокой эффективности.
3 Разработка стратегии развития железнодорожной пассажирской компании в дальнем следовании
3.1 Анализ возможных вариантов развития железнодорожной пассажирской компании
Для реализации благоприятных возможностей, которые могут быть у железнодорожной пассажирской компании существует множество способов достижения намеченных целей.
Поэтому предприятие должно:
1. Взять на учет все возможные стратегии, которые позволяют достичь намеченных целей.
2. Оценивать шансы, которые оно может реализовать с учетом внешних факторов и внутренних возможностей, т.е. оценить степень осуществления выбранных целей.
3. Выбрать стратегию, позволяющую достичь целей более быстро и с наименьшим риском.
Таким образом, стратегия позволяет уравновесить то, что требует внешняя обстановка и может железнодорожная пассажирская компания.
Возможные варианты стратегии развития железнодорожной пассажирской компании представлены на рисунке 3.1 [22].
На отечественных предприятиях представляют выделение следующих базовых стратегий развития железнодорожной пассажирской компании:
-
стратегия выживания, которая используется в условиях экономического кризиса, нестабильности, инфляции. Это попытка приспособиться к рыночным условиям хозяйствования. К этой стратегии прибегают, когда финансово-экономические показатели деятельности развития железнодорожной пассажирской компании приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению;
-
стратегия стабилизации (или ограниченного роста), используемая в условиях стабильности объемов продаж и получаемой прибыли. Ее применяют в основном предприятия в отраслях со стабильной технологией, когда руководство в целом удовлетворено положением развития железнодорожной пассажирской компании [44];
-
стратегия развития (или роста), выражающая стремление я железнодорожной пассажирской компании к росту объемов продаж, прибыли, повышения рентабельности и других показателей эффективности производства [27].
Рис. 3.1. Стратегии развития железнодорожной пассажирской компании
В рамках рассматриваемых базовых стратегий могут быть реализованы различные стратегические альтернативы, представленные в таблице 3.1 матрицей стратегических альтернатив [47].
Таблица 3.1
Мероприятия реализации базовых стратегий развития железнодорожной компании дальнего сообщения
| Базовые стратегии | Мероприятия | Расчет эффективности |
| 1. Стратегия выживания | - Совершенствование производственного процесса путем внедрения ресурсосберегающих технологий в производство; – Изменение форм отчетности по расходам, усовершенствование планирования расходов; – Применение в управлении затратами системы «директ-костинг»; – Формирование экономических нормативов внутрипроизводственного планирования затрат на основе среднеотраслевых значений | Модель поведения железнодорожной компании с ориентацией на максимизацию ее выручки в условиях рынка представим следующим образом – формула (2.4): где: р – средняя рыночная цена за 1 перевезенного пассажира в дальнем сообщении; q - количество перевезенных пассажиров. Для стратегии выживания рекомендуем использовать следующий критерий – формула (2.5): где: П – переменные издержки. V – переменные издержки. Это означает, что предприятие покрывает переменные издержки (V) за счет выручки. Рассчитаем модель поведения железнодорожной компании дальнего следования в условиях стратегии выживания: 1. До внедрения мероприятий: 60,8 млн.чел * 1699 руб. – 189,7 млрд. руб. 103,3-189,7 = - 86,4 млрд. руб. 2. После внедрения мероприятий: предполагается увеличение количества перевезенных пассажиров на 39 % и снижение переменных издержек на 24%: 85 млн.чел *1699 руб. – 146,1 млрд.руб. 144,4 -144,1 = 0,3 млрд. руб. |
| 2. Стратегия стабилизации (ограниченного роста) | - Расширение практики применения динамического ценообразования - Повышение эффективности деятельности в сфере перевозок багажа, - Оптимизация каналов продаж (включая брендинг) - Оптимизация продуктов и услуг | Модель стратегии стабилизации может быть представлена формулой (2.6): где: α - некоторая константа, устраивающая хозяйствующий субъект в качестве показателя его деятельности; G - общие издержки. Рассчитаем модель поведения железнодорожной компании дальнего |
, (2.4)
, (2.5)
, (2.6)Окончание табл. 3.1
| Базовые стратегии | Мероприятия | Расчет эффективности |
| - Оптимизация маршрутной сети и развитие мультимодальных перевозок - Оптимизация продуктового предложения - Развитие передовых навыков и компетенций в ключевых функциональных областях | следования в условиях стратегии стабилизации, при условии, что α = 5,0 млрд. руб: 1. До внедрения мероприятий: 58,2 млн.чел * 1699 руб. – 189,9 млрд. руб. 98,8-189,9 = - 91,1 млрд. руб. 2. После внедрения мероприятий: предполагается увеличение количества перевезенных пассажиров на 46,4 % и снижение общих издержек на 30,4%: 85,2 млн.чел *1699 руб. – 139,8 млрд.руб. 144,8 – 139,8 = 5 млрд. руб. | |
| 3. Стратегия развития (роста) | - развитие конкурентного сектора в сфере железнодорожных перевозок, в том числе создание грузовых компаний-операторов, владеющих собственным подвижным составом -переход к свободному ценообразованию в конкурентных секторах - увеличению расходов на ремонтные работы и к значительному снижению расходов на текущее содержание | В общем виде стратегия «развития (роста)» при условии получения удовлетворительной прибыли может быть представлена формулой 2.7. где: α - некоторая константа, устраивающая хозяйствующий субъект в качестве показателя его деятельности; G - общие издержки. Рассчитаем модель поведения железнодорожной компании дальнего следования в условиях стратегии развития (роста) при условии, что α = 12,0 млрд.руб. 1. До внедрения мероприятий: 99,1 млн.чел * 1699 руб. – 194,6 млрд. руб 168,4-194,6 = - 26,2 млрд. руб. 2. После внедрения мероприятий: предполагается увеличение количества перевезенных пассажиров на 15,3 % и снижение общих издержек на 6,4%: 114,3 млн.чел *1699 руб. – 182,1 млрд.руб. 194,2 - 182,1 = 12,1 млрд. руб. |
, (2.7)Все рассматриваемые стратегические альтернативы, реализующие базовые стратегии железнодорожной пассажирской компании, разрабатываются соответствующими службами предприятия и могут быть сгруппированы в общем виде в функциональные стратегии – маркетинговую, организационно-техническую, финансово-экономическую, социальную и экологическую.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
