ВКР Листуха Е.Н. (1207077), страница 3
Текст из файла (страница 3)
- парашют (Umbrella). Высшее руководство определяет всеобъемлющий план действий по реализации выработанной стратегии в форме границ, внутри которых менеджеры более низких уровней иерархии управления имеют свободу действий. Контроль осуществляется путем сравнения достижений с планом и возможностями менеджеров действовать в рамках установленных границ;
- процесс (Process). Основной подход в данном случае - упор на процедурные аспекты формирования и реализации стратегии развития: штатное расписание, должностные инструкции, плановый график, должностные предписания руководства;
- разъединение (Unconnected).Эта манера управления противоположена какой-либо форме организации процесса. Отсутствуют единая массовая задача становления, группа людей, вырабатывающих конкретную стратегию или же основы ее формирования. Базисная стратегия, таким образом, формируется как кое-какой комплект не объединенных меж собой стратегических альтернатив, разрабатываемых разными менеджерами;
-консенсус (Consensus). В предоставленном случае возводится в принцип, гласящий, собственно, что реализуется на практике лишь только та стратегия, которая одобрена всеми исполнителями. Менеджеры определяют совместную стратегию сквозь соглашения меж собой без административного давления вышестоящего управления;
- вынужденное (Imposed).Это значит, собственно, что наружная среда устанавливает основы формирования стратегии становления фирмы. Таким образом, компания не в состоянии гарантировать нацеленные наступательные действия.
Х. Минтцберг считает, собственно, что стили стратегического управления ориентируются в большей степени типом среды, в которой действует предприятие. К примеру, для диверсифицированных фирм в критериях прочности становления государственной экономики более действенным станет «плановый» тип, а в критериях непостоянности - «парашют» или же «процесс».
Разглядим главные облики стратегий, которые сейчас применяются в практике бизнеса.
Значение стратегии связаны с областями использования, для коих они вырабатываются, и образуют собственного семейства иерархию. Выделяют четыре значения стратегии:
- корпоративная (портфельная) стратегия. Формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других;
- стратегия бизнеса (деловая стратегия). Формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это комплект поступков и раскладов, способных сделать немаловажные конкурентоспособные выдающиеся качества, гарантировать высшую рентабельность. В частности, ориентируется, какие виды продукции и технологии станут разрабатываться, куда и кому реализоваться и т.д.;
- функциональная стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из своеобразных раскладов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей. Обычно формируются следующие функциональные стратегии: маркетинга, денег, изготовления, изучений и разработок, организационных перемен, общественная и экологическая;
- операционная стратегия. Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня. Как правило, такие стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.
Среди общих стратегий развития фирмы выделяют: стратегия ограниченного роста или стабильность.
Для стратегии ограниченного подъема свойственно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом изменяющихся критерий (например, инфляции). Стратегия ограниченного подъема используется в зрелых секторах экономики индустрии со статичной (стабильной) технологией, когда организация в целом удовлетворена собственным положением. В случае если управление в ведущем удовлетворено положением компании, то бесспорно, в возможности оно станет держаться той же стратегии, так как это самая незатейливая и менее опасная дорога поступков.
Стратегия подъема исполняется методом ежегодного значительного роста уровня краткосрочных и долгосрочных показателей над предыдущим периодами. Эту стратегию выбирают организации, относящиеся к динамично развивающимся отраслям с быстроменяющимися технологиями. В состав стратегии роста входит до 10 различных групп стратегий:
- стратегии стабильности - сосредоточение на существующих направлениях и их поддержка;
- стратегии выживания - попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования;
- стратегии сокращения - стратегии, применяемые в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой;
- оборонительные стратегии - стратегии, отражающие реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителя;
- наступательные стратегии - стратегии, требующие кредитных инвестиций и, следовательно, более применимые на фирмах, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным кадровым составом;
- стратегии первого типа - стратегии, направленные на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени;
- стратегии второго типа — стратегии, направленные на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыли;
- конкурентная стратегия — долгосрочные меры наступательного или оборонительного характера, призванные укреплять положение фирмы с учетом факторов интенсивной конкуренции.
В свою очередь известный маркетолог Ф. Котлер предлагает свою классификацию стратегий, в основе которых лежит хозяйственная деятельность предприятия. Филипп Котлер называет такую стратегию хозяйственной, и выделяет несколько ее видов, которые представлены на рисунке 2.
Рисунок 2 – Виды хозяйственной стратегии
Стратегии первого типа ориентированы на получение длительной выгоды, увеличение стойкости денежного положения компании, ее конкурентоспособности в направление сравнительно долговременного периода времени.
К ним относятся:
- минимизация издержек производства - рост прибыли происходит за счет понижения расходов труда, использования больше производительного оснащения, более экономичных видов сырья, экономии на масштабах производства;
- расширение доли рынка — увеличение производительности изготовления за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, ускорения оборачиваемости денежных средств компании. Стратегия подразумевает достижение конкурентных преимуществ за счет повышения качества продукции и уровня обслуживания потребителей, еще понижение затрат, связанных с реализацией продукции;
- инновационное программирование НИОКР — нацелено на создание и внедрение современных технологий, и разработку принципно свежих видов продукции более высокого свойства, не имеющих аналогов на рынке.
На практике стратегии первого типа нередко переплетаются: фирма, вышедшая на рынок с инновационной продукцией, со временем для увеличения доли рынка должна начать снижать издержки производства.
Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыли. Среди них выделяют:
- стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства - подъем потерь изготовления (например, в итоге подъема цен на сырье и материалы) при слабенькой внутриотраслевой конкуренции (например, при больших пошлинах на импорт) включается в стоимость и перекладывается на покупателя. Компания не заинтересована в понижении потерь производства;
- имитационное программирование НИОКР — обновление ассортимента за счет «косметических» улучшений уже имеющихся на рынке продуктов (упаковка, цвет, дизайн и т.п.);
- стратегию манипулирования портфелем инвестиций денежных средств — исполняются скупка и перепродажа действующих компаний и активов компаний, соединение и поглощение одних компаний другими методом операций с ценными бумагами на фондовой бирже. Приданной стратегии случается непроизводственное отвлечение денежных средств. Ведущей акцент делается на оптимизации текущих денежных характеристик компании, размеренной выплате больших дивидендов, а не на повышении цены промоакций компании.
Таким образом, можно сделать вывод, что на данный момент в практике менеджмента имеется огромное количество стратегий развития, которые были сформированы и описаны различными маркетологами в различные периоды развития мировой экономики и разделяются по направленности развития и конечным целям компании.
Процесс формирования стратегии предприятия можно представить следующими последовательными действиями, которые представлены на рисунке 3.
Рисунок 3 – Этапы разработки стратегии
Рассмотрим каждый из этапов подробнее.
Формирование видения и миссии фирмы имеет первостепенное значение при разработке стратегии предприятия.
Видение имеет возможность отображать как пространство компании в наружной среде (на рынке, в обществе, в науке, в политическом деятеле и пр.), может иметь возможность быть нацелено вовнутрь компании. Временами видение нарочно увеличивают кое-какими девизами — слоганами, если выражаться на профессиональном жаргоне.
Разглядим более известные слоганы фирм на русском рынке, которые очень максимально отображают видение фирмы:
«Газпром – национальное достояние»
«Скорость, надежность, качество» - Российская железная дорога
Видение фирмы плотно связано с определением миссии и целей организации, рассматриваемое в совокупности как один из процессов стратегического управления, состоит из четырех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответствен, ной работы.
Первый подпроцесс состоит в определении видения фирмы. Второй — предполагает формирование миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего она функционирует и к чему стремится [18, с.76].
Рассмотрим основные отличия миссии и видения компании.
| Видение — это главнейшая философия бизнеса, обоснование существования компании. Это то, собственно, что показывается менеджеру сравнительно пространства собственной компании на рынке, идеальная картина того, что компания собирается делать и чем собирается заниматься. | |||
| Кто мы? | |||
| Миссия фирмы — (ответственное задание, роль) — это назначение ее бизнеса, роль в обществе. Задача фокусирует внимание на потребителе: какую пользу может принести фирма потребителям, достигая успеха на рынке? Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг) и отражать: - круг удовлетворяемых потребностей; - характеристику продукции фирмы и ее конкурентных преимуществ; - перспективы роста бизнеса. | |||
| Для кого и для чего мы? Миссия придает фирме оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится [22, с.93]. Миссия определяет сферу деятельности фирмы, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. «Миссия фирмы определяет ее роль и главную функцию в перспективе, ориентированной на потребителя» [9, с.127].Выражать цель собственной компании надо не в технических определениях, а в совокупных мнениях, т.е. в определениях «решения», устраивающего клиента. Кроме того, для компании с рыночной ориентацией принципиально, квалифицировать личный бизнес в определениях рядовой необходимости, а не определениях продукта, например как для покупателя приобретение продукта значит ублажение конкретной необходимости или же заключение конкретной проблемы; одно и то же разыскиваемое заключение имеют все шансы предоставить всевозможные технологии, которые, в собственную очередь, проворно развиваются, тогда, как базисные необходимости остаются размеренными. «Миссия в стратегическом менеджменте — это четко выраженная общая цель деятельности организации» [21, с. 65]. Разработка миссии считается исходной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача фирмы и любую деятельность фирмы подчинить ее решению. Определение определенных целей может помочь перейти от совместной формулировки миссии к отдельным обликам работы, с поддержкой коих компания имеет возможность достичь фурора. Определению целей предшествует не лишь только выбор миссии, но и, как правило, формулировка основ работы компании. Как раз в это время ориентируется сущность рыночной ориентации компании и закладывается основа отношений с партнерами, охватывая соперников. Цель выступает как единство мотивов, средств и результатов. Это значит: - цель есть определенный мотив (потребность). Цель так относится к мотиву, как стакан воды — к утолению жажды, сочинение поэмы — к самовыражению и обладание властью — к самоутверждению, а одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как отдельная потребность может удовлетворяться через разные цели; - цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условиями, возможностями), т.е. при оценке способов удовлетворения соответствующей потребности; Установленные цели определяют, куда должна двигаться организация. Впрочем, довольно нередко от выбора того, как идти к цели, находится в зависимости то, удастся ли организации успешно достичь желанных итогов. Верное заключение по стратегии перемещения к цели не менее важно, чем правильное решение по целям. После того как стратегические цели предприятия или организации сформулированы, определяются пути их достижения, т.е. разрабатывается стратегия. Выбор стратегии и ее осуществление оформляют ведущее оглавление стратегического управления. По мнению О.С. Виханского, существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первый вариант понимания стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать, для того чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана [32, с. 65]. Подобный расклад, безусловно, базируется на том, собственно, что все конфигурации прогнозируемы, собственно, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются абсолютному контролю и управлению. Впрочем, предоставленная предпосылка неверна, в том числе и для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, становление рыночных финансовых систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в данных конфигурациях, каждый день растут. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений. При втором варианте понимания стратегии, который и используется в стратегическом управлении, стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Это осознание стратегии ликвидирует детерминизм в поведении организации, например как стратегия, определяя назначение в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся истории. В предоставленном случае стратегию в общем облике, возможно, охарактеризовать как выбранное назначение, дорога последующего поведения в среде, функционирование, в рамках которого надлежит привести компанию к достижению стоящих перед ней целей. Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный проект изготовление определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего изготавливать в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период. Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить стратегии, позволяющие увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены [32, с. 49]. Таким образом, можно сделать вывод, собственно, что составление стратегии фирмы серьезный процесс, который требует непосредственного участия высшего руководства, которые, основываясь на рыночной ситуации, смогут определить и сконструировать цели работы фирмы, а также найти пути их достижения.
На сегодняшний день существует огромное множество определений понятия «инновационный проект». Инновационный проект – это система взаимоувязанных целей и программ их заслуги, представляющих собой ансамбль научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, денежных, платных и иных событий, подходящим образом санкционированных, оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих действенное заключение определенной научно-технической задачи, воплощенной в количественных показателях и приводящей к инновации. Инновационный проект - план, имеющий технико-экономическое, правовое и организационное обоснование конечной инноваторской работы Бизнес-планирование инновационных проектов рассматривает решение следующих задач: -диверсификация, перепрофилирование и реорганизация действующего производства; - подготовка заявок настоящих и вновь формируемых компаний с целью получения кредитов на создание новых, реконструкцию и расширение производств; - обоснование строительства новых компаний; - обоснование услуг по приватизации муниципальных и городских компаний; - создание новых компаний, определение профиля грядущей компании и ведущих направлений ее платной деятельности; - выход на внешний рынок и привлечение зарубежных вложений; - разработка услуг по государственной помощи компаний; - внедрение в качестве внутреннего документа, представляющего оценку работы компании, выявление ее мощных и некрепких сторон, составление целей ее работы, обоснование методик и стратегии функционирования плана, прогнозирование грядущих денежных итогов и иных целей. Бизнес-план оформляется не менее чем на 3 года. Для первого года работы главные характеристики рекомендовано оформлять с разбивкой по месяцам, для 2 года — по кварталам, другие расчетные характеристики приводятся за любой по грядущий год. Количество лет, на которые оформляется бизнес-план, может быть равным длительности воздействия плана или ограничено выходом на годы устойчивой размеренной работы фирмы, реализовавшего этот инноваторский план. Стоимостные характеристики предусматривают воздействие фактора времени, т.е. приводятся к сопоставимому облику на начало или же конец планируемого периода. Бизнес-план состоит из нескольких разделов и обрисовывает главные процессы, которые станут происходить в рамках реализации плана. Выделяют представленные составные части бизнес-плана (рисунок 4). | |||
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
