Диплом Логунов М.А. (1206975), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Как зарубежная, так и отечественная практика, тем не менее, спокойно оперирует показателями валовой выручки и рентабельности оборота как результирующими характеристиками сбыта. А, например, продажи (или прибыль) фирмы в расчете на одного сбытовика являются почти стандартными показателями эффективности сбытовой деятельности. Эти показатели имеют смысл лишь постольку, поскольку они сопоставляются с соответствующими характеристиками продаж конкурентов и среднеотраслевыми цифрами. Да и в этом случае нужно соблюсти минимальную строгость оценок: частное от деления выручки (прибыли) на число сбытовиков дает более или менее реальное представление об эффективности сбыта по отношению к ее конкурентам при прочих равных условиях (совершенно идентичные товары и структуры их сервиса).

Таким образом, очевидно, что эффективность сбыта, рассчитанная на базе показателей продаж и прибыльности, является весьма условной и относительной величиной. Эти оценки полезны, но они нуждаются в определенном расширении за счет более масштабного представления о вкладе сбыта в эффективность деятельности фирмы в целом. Ниже представлена структура этого вклада.

Во-первых, вклад сбыта в общую оценку оборачиваемости капитала складывается из двух частей. С одной стороны, именно сбыт определяет в итоге своей работы валовую выручку, т.е. числитель коэффициента. С другой стороны, в активы фирмы (используемые при этом ресурсы) входят и товарные запасы, и дебиторская задолженность, которые определяются именно деятельностью службы сбыта.

Во-вторых, коэффициенты оборачиваемости и дебиторской задолженности, и товарных запасов также являются важными характеристиками как работы предприятия в целом, так и эффективности ее сбытовой деятельности.

В-третьих, очевиден вклад сбыта в состояние ликвидности фирмы, поскольку:

- «внутри» ликвидных активов находится дебиторская задолженность;

- коэффициент дебиторской задолженности также непосредственно влияет на ликвидность фирмы.

В-четвертых, важно также влияние сбыта на платежеспособность фирмы, поскольку в знаменателе (активы) находятся и дебиторская задолженность, и товарные запасы.

В-пятых, уровень рентабельности в значительной мере зависит от усилий сбыта, поскольку именно в прибыли наиболее дорого и/или более разумно использовать в сбытовой политике системы скидок. К тому же во многом именно сбыт определяет возможности того или иного расширения производства, а следовательно, и рост массы прибыли даже при определенном падении ее нормы.

В-шестых, разумно сокращая свои издержки, сбыт вносит вклад в повышение общей эффективности деятельности фирмы.

Таким образом, оценивая эффективность сбыта, следует рассматривать как бы два среза этого критерия по отношению к фирме в целом. С одной стороны, в это рассмотрение вводятся такие характеристики, как:

- валовая выручка на одного сотрудника службы сбыта;

- валовая прибыль на одного сотрудника службы сбыта;

- валовая выручка в расчете на рубль затрат на сбытовую деятельность;

- валовая прибыль на рубль затрат на сбытовую деятельность [7].

С другой стороны, должен оцениваться вклад сбыта в общефирменные характеристики деятельности в структуре, предложенной выше. Эти характеристики необходимо рассматривать как в динамике (измерение в рамках предприятия от года к году), так и в относительном «срезе» (по сравнению с характеристиками основных конкурентов и среднеотраслевыми значениями). Все отмеченное выше позволяет оценить эффективность сбыта по отношению к деятельности предприятия в целом, однако это только один из элементов комплексной оценки эффективности сбыта.

Второй элемент этой оценки – «межподразделенческая эффективность» или сравнительная эффективность работы отдельных подразделений службы сбыта. Идея межподразделенческой эффективности базируется на соответствующих представлениях о влиянии организационной структуры сбыта на результативность его деятельности.

Если рассматривать деятельность предприятия в целом, то можно представить ситуацию, и она имеет место в практике российских фирм, когда в интересах реализации той или иной стратегии развития необходимо на определенное время сократить объемы продаж фирмы и/или уменьшить рентабельность оборота. Это может иметь место в ситуациях захвата новых рынков, ухода фирмы из традиционных рынков, стратегических внутренних перестроек фирмы и т.д. Тогда ухудшение собственно экономических показателей сбыта, в том числе и его эффективности, является своего рода платой за достижение неких стратегических целей фирмы, т.е. за будущий рост эффективности деятельности фирмы в целом. Однако то или иное подразделение службы сбыта, реализуя определенную стратегию продаж, может оказаться на достаточно длительном отрезке времени экономически не эффективным по отношению к другим подразделениям. И, тем не менее, наличие этого подразделения и его работа по реализации заданных стратегических целей будут полезны и для службы сбыта, и для фирмы в целом, поскольку в этом случае управленческая эффективность окажется важнее экономической [7].

Оценка индивидуальной эффективности менеджера по сбыту должна включать как эффективность предприятия в целом, так и межподразделенческую эффективность, экономическую и управленческую эффективность [23]. Также может быть оценена сравнительная эффективность работы каждого сбытовика: с одной стороны, эффективности могут сопоставляться между собой, а с другой – соответствующие результаты могут сравниваться с некими, принятыми в целом для службы нормативами.

Существует ряд оценочных показателей, характеризующих индивидуальную эффективность деятельности менеджеров по продажам /40/.

К первой группе можно отнести показатели, рекомендуемые для оценки эффективности деятельности сбытовика. Они представлены в таблице 1.

Результаты работы

Процесс работы

Заказы 1. Количество заказов 2. Средний размер заказа 3. Количество отмененных заказов 4.Количество клиентов: имеющихся новых потерянных ожидаемых потенциальных

Звонки 1. Количество сделанных звонков 2. Количество запланированных звонков 3. Количество внеплановых звонков Время и его использование 1. Количество отработанных дней 2. Количество звонков, сделанных за день 3. Время, использованное на продажи и не на продажи Затраты 1. Общие 2. По типам затрат (коммерческие, управленческие, ...) 3. Процент от продаж Деятельность, не связанная с продажами 1. Количество писем, написанных потенциальным клиентам 2. Количество звонков потенциальным клиентам 3. Количество разработанных предложений 4. Количество установленных рекламных дисплеев 5. Количество звонков по вопросам обслуживания 6. Количество приобретенных клиентов из числа ожидающих

Таблица 1 – Показатели, позволяющие оценить деятельность сбытовика

Приведенная таблица содержит ряд показателей, которые пока не очень активно используются в российской практике, но быстрое развитие сбытового менеджмента в стране исправит это положение.

Вторая группа показателей для оценки эффективности деятельности сбытовика включает показатели соотношения затрат и продаж, показатели развития продаж и обслуживания, прироста новых клиентов и продажи по одному клиенту, а также показатели активности и продуктивности звонков, сделанных менеджером по сбыту. Комплекс показателей оценки эффективности деятельности представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Комплекс показателей оценки эффективности деятельности сбытовика

Наименование показателя	Методика расчета
Показатели соотношения затрат
Соотношение продаж и затрат	Затраты / Продажи
Затраты на один звонок	Все затраты / Количество звонков
Показатели развития продаж и обслуживания
Развитие продаж	Количество проданных товаров Количество имеющихся товаров
Прирост количества новых клиентов	Количество новых клиентов Общее количество клиентов
Показатель потери клиентов	Количество потерянных клиентов Общее количество клиентов
Продажи одному клиенту	Объем продаж (в рублях) Общее количество клиентов
Средний размер заказа	Объем продаж (в рублях) Общее количество заказов
Показатель отмененных заказов	Количество отмененных заказов Общее количество заказов
Показатели активности и продуктивности звонков
Показатель активности совершения звонков	Количество звонков Количество отработанных дней
Показатель звонков по клиенту	Кол-во звонков / Кол-во клиентов
Показатель запланированных звонков	Количество запланированных звонков Общее количество звонков
Показатель эффективности звонков	Количество заказов Общее количество звонков

Третий возможный подход к переводу оценок эффективности в плоскость многомерного анализа эффективности может быть осуществлен на базе так называемого иерархического анализа продаж, представленного на рисунке 5.

Как видно из схемы рисунка 5, изучая эффективность продаж каждого своего подчиненного, руководитель может ориентироваться на пятимерную матрицу «регион – область – представитель – продукт – клиент».

РОССИЯ

Р

Северная Европейская часть

Южная европейская часть

Урал

Западная Сибирь

Дальний Восток

егион

О бласть, край

Приморский край

Хабаровский край

ЕАО

Сахалинская область

Камчатская область

Характеристики

Список файлов ВКР