Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

4. Стратегия диверсифицированного роста предполагает разработку нового товара для нового рынка. Данная стратегия является самой рискованной из предложенных стратегия роста. Причины выбора стратегии диверсификации — распределить риски компании между разными сферами бизнеса (в случае, если один вид бизнеса будет не успешным, второй обеспечит компании рост) или уйти с существующих рынков, которые имеют отрицательные темпы роста и низкую норму прибыли. При выборе этой стратегии компания должна иметь возможность инвестирования и выделения дополнительных ресурсов для развития нового бизнеса.

Предлагаю рассмотреть вариант совершенствования коммерческой деятельности в рамках стратегии диверсификации - открытие станции технического обслуживания.

Таблица 12 - Возможность создания нового товара на новом рынке.

Анализ таблицы 12 показывает, что пока у компании есть возможность роста на текущем рынке и с помощью текущих товаров, то стратегия диверсификации не рекомендуется.

3.2. Анализ ассортимента по матрице Бостонской Консалтинговой Группы

Построение матрицы начинается с расчета трех показателей по каждой товарной группе, включенной в модель: относительная доля рынка товара компании, темп роста рынка и объем продаж/прибыли анализируемых товарных групп.Но для начала нам требуется собрать данные по продажам и прибыли анализируемых групп в таблицу13

Таблица 13 - Сводная таблица данных.

Далее мы должны на основе наших данных рассчитать средневзвешенный темп роста рынка по каждой группе. Если средневзвешенный темп роста рынка рассчитать не представляется возможным, допускается использование в модели просто доли рынка. Для этого изначально надо определить темп роста и емкость рынка по каждой группы товаров.

Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяют как отношение объема ее реализации за t г. (текущий) к объему ее реализации за t-1 г. (предыдущий) и выражают в процентах или коэффициентах роста. Среднегодовой темп роста за n лет (при наличии данных) вычисляют по формуле:

(
1)

где y - значение объема реализации соответственно за n–й и 1–й (базовый) год.

Ёмкость рынка — это возможный объем реализации товара / услуги при определенном уровне цен. формула расчета емкости рынка обычно выглядит так:

E = К х Ц (2)

где:
E — емкость рынка,
К — количество товара,
Ц — цена товара

Расчет темпов роста откладывается по вертикальной оси матрицы БКГ и является показателем зрелости, привлекательности и насыщенности рынка, на котором компания реализует свои услуги или товары. Рассчитывается как средне взвешенное значение среди всех сегментов рынка, на которых действует компания.

Если показатель темпа роста рынка больше 10% — рынок быстрорастущий или рынок с высоким темпом роста. Если показатель роста рынка меньше 10% — рынок медленно растущий или рынок с низким темпом роста. Расчеты этого этапа представлены в таблице 14.

Таблица 14 - Расчет средневзвешенного темпа роста рынка

Расчет относительной доли рынка рассчитывается делением абсолютной доли рынка товара компании на анализируемом сегменте на долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте (таблица 15). Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси матрицы и является показателем конкурентоспособности товара компании в отрасли.

Если значение относительной доли рынка товара компании больше единицы, то товар компании занимает сильное положение на рынке и имеет высокую относительную долю рынка. Если значение относительной доли рынка меньше единицы, то товар компании имеет более слабые позиции на рынке в сравнении с ведущим конкурентом и его относительная доля считается низкой.

Таблица 15 - Расчет относительной доли рынка.

На основе данных представленных в таблицах 13,14 и 15 можем построить матрицу БКГ (рисунок 7). Из начала координат проводим две оси: вертикальную (темп роста рынка) и горизонтальную (относительная доля рынка). Каждая ось делится пополам, на две части. Одной части соответствуют низкие значения показателей (низкий темп роста рынка, низкая относительная доля рынка), другой – высокие (высокий темп роста рынка, высокая относительная доля рынка).

Рисунок 7 - Матрица Бостонской Консалтинговой Группы

Являясь простым и эффективным инструментом, матрица позволяет выявить наиболее перспективные и слабые продукты предприятия. Построив матрицу БКГ, можно принять решение о том, какие товары стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать.

Итак, к звездам в нашем случае относятся автоаксессуары и электротовары. Они обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают наибольшую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Потому они и «Звезды». Рано или поздно рост «Звезд» начинает замедляться и тогда они превращаются в «Дойных коров».
К дойным коровам у нас относятся расходные материалы. Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций «Дойные коровы» не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. Отсюда и название, эти продукты буквально «доят».
Ячейку трудных детей занимает позиция детали ходой части. Это направление бизнеса компании, которое представлено в быстрорастущих отраслях или сегментах, но имеет низкую долю рынка. Этот вид деятельности требует высокого уровня инвестиций, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять положение товара на рынке.

При попадании направления бизнеса в данный квадрант матрицы БКГ предприятие должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития товара на данном рынке (в таком случае: инвестиции направляются в развитие знания и ключевых преимуществ товара, в интенсивный прирост доли рынка). Если компания не обладает достаточными ресурсами для развития товара в данных рынках — товары не развиваются.

В категорию собак у нас попала автохимия. Это направление бизнеса с относительной долей рынка в медленно растущих или стагнирующих рынках. Оно обычно приносит мало прибыли и является неперспективным для компании. Стратегия работы с этим видом товара: сокращение всех инвестиции.

Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы, по ней можно сделать ряд выводов:

1.Следует принять управленческие и коммерческие решения в отношении следующих групп матрицы БКГ:

- для звезд – сохранение лидирующих позиций;

- для дойных коров – получение максимально возможной прибыли, в течении как можно более длительного периода времени;

- для трудных детей – инвестирование и развитие;

- для собак – прекращение их поддержки или снятия с продажи.

Характеристики

Список файлов ВКР