Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Если конечный результат совпадает с целью, деятельность можно считать рациональной, если же такое совпадение отсутствует, то деятельность является нерациональной. Основной принцип оценки эффективности – взаимосвязь цели и конечного результата деятельности.

Множественность целей присуща предпринимательству. Это проявляется, в первую очередь, в альтернативности процесса целеполагания, когда выбирается одна из множества целей, в наибольшей степени соответствующая принципам эффективности. Множественность целей может проявляться в ее многокомпонентном составе. Предпринимательская деятельность, как известно, включает производственную, коммерческую и финансовую деятельность. Для каждой из них характерны собственные цели, иногда взаимоисключающие (например, при стремлении к росту прибыли и минимизации затрат). При этом ставятся задачи поиска единонаправленных целей, в крайнем случае, разумного компромисса, который не всегда возможен. Для оценки эффективности используют метод многоцелевой оптимизации.

Второй принцип оценки эффективности предпринимательства – наличие нескольких критериев оптимальности. Оптимальность – состояние системы, при котором обеспечивается достижение каких-либо параметров максимума или минимума значений. Оптимальность результатов устанавливается на основе критериев. Подчеркнем, что речь идет о допустимости использования критериев, а не об их необходимости. Совокупность критериев используется, когда невозможно применить обобщенные или единые оценки.

Третий принцип оценки эффективности предпринимательства: следует отдавать преимущество целям в процессе целеполагания, характеризующим устойчивость рыночных позиций. При этом с учетом стратегических приоритетов оценивается эффективность, а среди оценочных показателей превалируют те, которые характеризуют результативность усилий, предпринимаемых в том или ином стратегическом направлении.

Четвертый принцип – взаимосвязь показателей предпринимательской деятельности и жизненного цикла продукции.

Как известно, на стадиях разработки и внедрения продукта прибыль не образуется, она появляется лишь в конце стадии внедрения. При этом на сокращение длительности этих стадий, повышение качества разрабатываемого и внедряемого продукта, обеспечение его соответствия потребностям целевого сегмента, а также сокращение затрат на исследование продукта, его апробацию, подготовку рынка и внедрение в рыночную средуприбыль формирует мотивацию. Для оценки эффективности предпринимательства на этих стадиях требуются показатели, ориентированные на стратегические задачи, охватывающие весь планируемый жизненный цикл продукции – от формирования идеи до снятия продукции с производства. [1, 147с.]

Представление об адаптации предприятия к рыночным условиям дает оценка коммерческой деятельности. Так же она позволяет не только выработать стратегию и тактику поведения торговых предприятий, но и повысить эффективность управления ими на уровне территории. Ее применение позволит хозяйствующим субъектам определить слабые и сильные стороны торговой деятельности и сконцентрировать все условия на направлениях, являющихся наиболее перспективными и доходными.

1. Методы оценки эффективности коммерческой деятельности

Возможны различные методы объединения показателей в систему комплексной оценки эффективности коммерческой деятельности. Интегральный показатель достаточно часто определяется на основе «взвешивающих» критериев, представляющих собой эвристически построенные «веса», «коэффициенты относительной важности», которые присваиваются различным важнейшим характеристикам экспертами и позволяют рассчитывать «индексы» сравнительной значимости вариантов решения. В результате получают рейтинговую оценку, которая позволяет выявить общую тенденцию изменения эффективности.

Метод рейтинговой оценки можно использовать, интегрируя показатели одной группы, например, финансовые, как это показано выше. Однако, важно не потерять многокритериальности при комплексной оценке эффективности. Одним из таких методов является балльный, предложенный на основе метода Феликса-Риггса, суть которого состоит в следующем. Для отслеживания направления развития предприятие должно держать под контролем ряд разнонаправленных показателей эффективности. По каждому показателю степень приближения к планируемому состоянию, и будет степенью достижения той или иной цели. Рассматриваемый подход позволяет получить суммарный итоговый индекс путем взвешивания отдельных показателей при помощи экспертных оценок. Исходя из условий конкретного предприятия, определяется экспертно состав таких показателей.

Поскольку с целью всегда связан результат деятельности, то стремление экономического объекта достигнуть предпочтительного для него состояния определяет ее целенаправленное поведение. Цель, таким образом, формирует основы коммерческой деятельности.

При определенных условиях осуществления деятельности, понятие эффективности отражает получение результата (достижение цели). Низкий уровень эффективности работы предпринимателя может быть определен не только нерациональными решениями и действиями, но и нечетким установлением целей, когда в организации не уделяется должного внимания вопросам целеполагания. При этом, некоторые цели системы могут быть несовместимыми, носить противоречивый характер. При качественной постановке целеполагания противоречивость в ряде случаев может быть ликвидирована путем составления целей более высокого порядка, объединяющих цели более низкого уровня.

Предпринимательству, базирующемуся на современной маркетинговой концепции, всегда присуща множественность целей. Она проявляется, в первую очередь, в альтернативности процесса целеполагания, когда из множества целей выбирается одна, в наибольшей степени соответствующая принципам эффективности. Множественность целей может проявляться в ее многокомпонентном составе. Коммерческая деятельность, как известно, соединяет в себе три аспекта: производственный, коммерческий и финансовый.

В процессе целеполагания, если возникают противоречия целесообразно отдавать преимущество целям, характеризующим конкурентоспособность и устойчивость рыночных позиций предпринимателя, реализуя принципы маркетинга, как рыночной концепции управления. Схема управления процессом анализа эффективности представлена в приложении 3.

Такой подход не противоречит стремлению к максимизации прибыли, характерному для маркетинговой концепции, но создает условия для успешного функционирования в длительной перспективе. Оценка эффективности при этом проводится с учетом стратегических приоритетов, а во множестве возможных оценочных показателей преобладают показатели, характеризующие результативность усилий, предпринимаемых в том или ином стратегическом направлении.

1. Основные стратегии развития коммерческой деятельности организации

Выбор стратегии и её реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Существует два противоположных мнения на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее определяется, какие меры необходимо принять для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий, реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели, с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам). Именно в системах с централизованной плановой экономикой существовало такое понимание стратегии. При таком понимании стратегия — это долгосрочный конкретный план достижения долгосрочной конкретной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в рыночной экономике. Тем не менее, развитие экономических рыночных систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость изменения процессов среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, возрастают постоянно. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь в себе нести возможность получения преимуществ от изменений.

При стратегическом управлении, во втором случае, стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде охарактеризовать можно как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование, в рамках которого должно организацию привести к достижению целей стоящих перед ней.

Стратегией первого типа может служить пример долгосрочного плана производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и всего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и всего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

- увеличить до определенного процента долю объема на рынке продаж, не понижая цены;

- при единовременном снижении производства другого продукта начать производство определенного продукта;

- освоение сетей распределения, контролируемые конкурентом;

- осуществление перехода на групповую форму организации труда.

По содержанию стратегия предприятия должна содержать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и услуг, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Восемь стратегий, относительно самостоятельных направлений (видов), составляют верхний уровень стратегического планирования.

Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

Многие предприятия в последнее время перестраивают свою внутреннюю организационно-управленческую и производственно-технологическую структуру, выполняют перераспределение обязанностей и прав различных подсистем и подразделений. В связи с этим представляется целесообразным выделить дополнительный раздел стратегии на данном этапе развития экономики.

Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению организационно-управленческой и производственно-технологической структуры в соответствие с изменившимися стратегией и условиями функционирования предприятия.

Для стратегического планирования характерно использование типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

В целом комплекс стратегического планирования включает в себя следующие элементы:

Характеристики

Список файлов ВКР