ВКР Сколов Д.А. (1206054), страница 13

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 13)

Определим капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий:

Затраты на приобретение вычислительной техники равны 66 000,00.

Затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления равны 3 000,00.

Затраты на покупку производственно – хозяйственного инвентаря равны 6 500,00.

Затраты на переподготовку персонала равны 114 000,00.

Итак, капитальные вложения в управление = 66 000,0 + 6 500,0 + 3 000,0 + 114,00 = 189 000,00

Увеличение выручки при внедрении комплекса мероприятий планируется на 15 %, следовательно, выручка составит 112 125 000,00.

Рост выручки составит равен 14 625 000,00

Рассчитаем эффективность внедрения мероприятий :

14 625 000,00 / (189 000,00 + 73 600,00)= 14 625 000 / 262 600 = 55,0 %

Без использования ЭВМ один работник предприятия выполняет определенный объём работы за 2 часа, после внедрения ЭВМ этот же объем работы выполняется за 1 час, т.е. экономия времени равна 50%, а соответственно экономия фонда заработной платы.

В связи с экономией фонда заработной платы, руководство предприятия располагает свободными средствами, которые они могут использовать в целях стимулирования персонала посредствам материального поощрения (рисунок 10).

Расходы на приобретение оборудования

Доходы

Прибыль

ФОНД

ЗАРАБОТНОЙ

ПЛАТЫ

Персонал

КЭЧ

Рисунок 10 – Порядок экономии и использования средств предприятия

В итоге, эффект от внедрения затраты на совершенствование управления очевиден.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система управления персоналом организации, сегодня, претерпевает такие же радикальные преобразования , как и все российское общество.

Кадровая политика организации, в таких условиях, должна быть связана с разработкой и реализации определенных мероприятий. Которые включают: планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптацию, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия работы; формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе и т.п.

Состав и структура кадров, требования к работникам, сегодня, во многом зависят от содержания и трудоемкости функций управления персоналом, а также от специфики деятельности конкретной организации.

Руководителю любого предприятия необходимо учитывать, что организационная структура и состав кадров оказывают большое влияние на эффективность всего трудового процесса. Поэтому, актуальным для руководителей, сегодня, становится вопрос планирования, формирования и учета состава и структуры кадров организации. Это позволит им определить возможности кадрового состава предприятия и эффективно использовать его.

Эффективное использование кадрового потенциала организации заключается в научно-обоснованной программе мероприятий по формированию системы кадрового обеспечения, которая, в свою очередь, поспособствовала бы совершенствованию состава и структуры кадров путем их более продуктивного отбора, обучения, переподготовки, а также мотивирования на достижение заданных целей.

Основными в управлении персоналом являются следующие принципы:

• принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении, оптимального распределения (делегирования) полномочий при принятии управленческих решений;

• принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Коллегиальность предполагает выработку коллегиальности или коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений;

• принцип научной обоснованности управления – то есть все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов;

• принцип плановости – то есть, установление основных направлений, задач, планов развития организации в перспективе;

• принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности – то есть, каждый в организации наделяется конкретными делами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач;

• принцип мотивации – то есть, чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, тем эффективнее будет программ мотивации и побуждения людей к деятельности для достижения целей организации и личности;

• принцип демократизации управления – участие в управлении организацией всех сотрудников.

Анализ эффективности управления персоналом организации проводился на примере КЭЧ.

Списочная численность персонала КЭЧ на 01.01.16 г. составила 152 человека.

Численность персонала с 2012 г. по 2015 г. растет по всем категориям, на общем фоне заметен рост численности специалистов. На общем фоне роста численности персонала стоит обратить внимание самый большой процент возрастания приходится на служащих. Процента проста на категорию руководителей составляет-44% и рабочих-80%. Таким образом, динамика изменения численного состава сотрудников отражает тенденцию роста численности персонала, что соответствует естественному (9 %) процессу ротации кадров и обусловлено политикой КЭЧ.

За анализируемый период изменение численности персонала КЭЧ произошли по всем категориям работников в сторону увеличения.

Анализ причин увольнения сотрудников предприятия позволяет сказать, что 20 % причин увольнения за период 2013-2015 гг. происходил за счет причин, относящихся к естественной текучести кадров (уход на пенсию, перевод в другое подразделение предприятия и т.д.). За анализируемый период не было ни одного увольнения по причине нарушения трудовой дисциплины.

Важно учитывать при формировании мотивационной политики предприятия удовлетворенность трудом, которая является одной из важнейших характеристик самочувствия работника на своем рабочем месте. Она интегрирует в себе влияние самых различных факторов. Выступая социально-психологическим феноменом, тем не менее, она возникает под влиянием различных объективных условий и поэтому может выступать в качестве индикатора социально-экономических проблем труда.

Опрошенные работники проявили различную степень удовлетворенности разными сторонами своей трудовой деятельности. Например, всегда удовлетворены своей работой 37 % участников исследования, иногда – 54 %, никогда – 4 % работников (остальные не ответили на вопрос).

Условиями труда удовлетворен каждый второй опрошенный (50 %), не удовлетворены – 38 %. Содержанием труда удовлетворены 54 % респондентов, не удовлетворены – 24 %. организацией труда удовлетворены – 44 %,, не удовлетворены – 39 %. Зарплатой удовлетворены – 13 %, не удовлетворены – 75 %.

Высокая степень неудовлетворенности своим уровнем жизни проявляется в ответах на вопросы. Например, вариант «живу в полном достатке» не отметил ни один из опрошенных. Живу вполне сносно – только 44 % работников КЭЧ. Основная масса участников исследования (56 %) живет от зарплаты до зарплаты.

Самую большую степень неудовлетворенности вызывает у работников зарплата, далее следует организация труда, жилищные условия и содержание труда, отношения с руководством, занимаемая должность, отношения в коллективе.

Следует отметить, что активность работников в настоящее время в КЭЧ достаточно низка. Так, всегда проявляют инициативу в работе всего 39 % участников исследования.

Дальнейших анализ полученных данных показал, что:

• имеющийся потенциал довольно высок во всех подразделениях КЭЧ;

• общим моментом на предприятиях является то, что самыми серьезными проблемами выступают повышение зарплаты и внедрение новой техники и технологии;

• проблема улучшения условий труда, в аппарате дирекции – улучшение - социально-бытовых проблем.

Оценивают свою работу как любимую 20% опрошенных, из них половина в возрасте до 29 лет, другая половина в возрасте 30-40 лет, все они имеют высшее образование или находятся в стадии его получения, также работают на предприятии свыше 8 лет.

Сотрудников, работающих в организации, но находящиеся в поиске лучшего варианта 50% от общего числа анкетируемых. Их них 50 % люди в возрасте до 29 лет в основном имеющие высшее образование и работающие на предприятии год. Среди отработавших в КЭЧ более 8 лет, лишь 10% опрошенных работают по указанной причине.

Респондентов считающих, что работая, они могут изменить ситуацию 10% от общего числа сотрудников отдела. Это сотрудники от 30-40 лет, имеющие высшее образование, работающие на предприятии свыше 4 лет.

Пассивно настроенных сотрудников отделения (считающих, что в других организациях ситуация идентична) 20% общего количества опрошенных. В основной массе это люди, имеющие высшее образование. По количеству отработанных лет они распределились равномерно.

Следовательно, большинство сотрудников отделения ищут более выгодный вариант трудоустройства. Учитывая, что в основном сотрудники предприятия в возрасте до 29 лет и имеют высшее образование, либо получают его, основным фактором, влияющим на причины побуждающие работать в данной организации является стаж работы.

Наиболее значимыми для сотрудников являются материальные формы стимулирования, такие как зарплата, участие в прибыли и дополнительные выплаты. По мнению персонала именно они являются побудительными мотивами к улучшению качества работы. Денежные доходы - главный стимул среди прочих, поскольку они чаще всего упоминаются как факторы первого уровня, как причина повышения результативности работы. Улучшение и увеличение доходов в большинстве случаев имеет стимулирующее воздействие, ухудшение ведет к серьезному недовольству.

В КЭЧ существует отработанная система привлечения работников. На предприятии на руководящие должности и на должности специалистов принимаются сотрудники, имеющие высшее образование и опыт работы не менее 3 лет на руководящих должностях.

Наем работников осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. В данном объявлении указываются основные требования, предъявляемые к кандидату.

КЭЧ проводит жесткую политику отбора кадров, вследствие того, что для успешной работы необходимы квалифицированные специалисты. Высокий конкурс отбора для КЭЧ – это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако стоит отметить, что КЭЧ проводит также политику взращивания молодых специалистов. Ряд студентов учебных заведений г. Хабаровска проходит дипломную практику на базе КЭЧ.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит КЭЧ. В организации нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники предприятия не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может не отразиться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество исполняемых обязанностей, своевременность выполнения заданных нормативов, производительность труда и др.

Каждый работник КЭЧ имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников, этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть собственное рабочее место.

При отсутствии четкой политики карьерного роста, в КЭЧ присутствует четкий контроль за эффективностью и качеством работы служащих.

Практическое исследование показало важность применения правильной системы управления персоналом для эффективной работы всей организации. Доказала необходимость правильного разделения системы управления персоналом на функциональные подсистемы.

На основе результатов, полученных в ходе исследования были предложены рекомендации по формированию кадровой политики организации:

• развитие управления карьерой руководителя;

• предложения по совершенствованию мотивационного механизма;

• рекомендации по совершенствованию системы обучения кадров;

• рекомендации по проведению аттестации персонал;

• рекомендации по совершенствованию методов управления персоналом.

В итоге, систему управления персоналом нельзя отделить от системы управления организацией в целом, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей – от директора до главного специалиста, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними связями и т.д. Одним словом, система управления персоналом является костяком системы управления организацией.

Характеристики

Список файлов ВКР