ВКР Сколов Д.А. (1206054), страница 12

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 12)

Руководители должны обязательно научить свой персонал составлять планы и контролировать их наличие и выполнение.

Сотрудников, принимаемых на договорной основе, рекомендуется ознакомить с целями организации, перспективами ее развития. Это повысит уровень сознания работников в процессе труда. Директору рекомендуется шире привлекать руководителей среднего и низшего звена к выработке и принятию решения, обеспечивая при этом возможность свободно высказывать свое мнение.

В современных условиях возрастает роль такого фактора, как способность персонала быстро и с легкостью обучаться, совершенствоваться. Исходя из этого, директору рекомендуется использовать в обучении и повышении квалификации персонала эффективные методы обучения: игровые методы, тренинги, лекции и семинары с соблюдением базовых принципов обучения. К таким принципам относятся: наглядность, постепенность, реальность материала для обучающихся. При продвижении сотрудников внутри организации рекомендуется ориентироваться не на формальные критерии, а на то, как они зарекомендовали себя в процессе работы (на их фактический кадровый потенциал).

Для повышения уровня образования директору рекомендуется направлять квалифицированных сотрудников, которые уже зарекомендовали себя как ответственные, творческие, способные к обучению и внутренне настроенные работать в данной организации и развивать ее.

Директору организации рекомендуется ориентироваться не только на формальные показатели при приеме новых сотрудников и при внутриорганизационных перемещениях, а больше опираться на свой жизненный опыт, доверять своему здравому смыслу и наблюдать, действительно ли человек заинтересован в деятельности и перспективах развития организации. Это позволит принять на работу людей действительно творческих, желающих и умеющих обучаться, снизит конфликтность в коллективе и улучшит взаимопонимание между сотрудниками. Таким образом, это позволит шире использовать весь спектр составляющих кадрового потенциала.

Вышеназванные рекомендации, позволят улучшить и финансовые показатели деятельности организации, что в условиях самофинансирования является особенно актуальным. На финансовых показателях непосредственно отражаются такие стороны управления персоналом:

• эффективный отбор персонала (меньше затрат связано с увольнением работников);

• повышение квалификации (меньше ошибок - меньше затрат на их устранение);

• мотивация сотрудников (способствует закреплению персонала в организации, создает ее стабильность и сокращает финансовые потери в связи с увольнением сотрудников, поиском и адаптацией новых сотрудников).

3.3. Рекомендации по проведению аттестации персонала

Перед разработкой программы реализации мероприятий по проведению аттестации в КЭЧ необходимо отметить, что в рамках новой системы аттестации персонала должен быть предусмотрен различный уровень и разная глубина тестирования объектов аттестации. Учитывая тот факт, что в КЭЧ нет собственной социально-психологической службы, а привлечение специалистов слишком дорогостоящий процесс и руководство на него не согласится, тогда можно использовать сокращенную (или упрощенную) модель системы аттестации, в которой большая нагрузка будет ложиться на членов аттестационной комиссии учреждения.

Аттестация дает наиболее существенные результаты, в условиях комплексного подхода к данной работе.

Эффективность работы по аттестации может быть, достаточно высокой, только в случае обеспечения нормативного подхода, то есть на основе сравнения фактических параметров подразделений с нормативными значениями (по стандартам, типовым проектам, картам организации труда и т.п.), что позволяет, дать, входе аттестации, наиболее объективную оценку соответствия персонала подразделений, требованиям научной организации труда, а затем, осуществить его полную рационализацию.

Проведение сравнительного анализа соответствия персонала требованиям научной организации труда, при их аттестации, диктует необходимость соблюдения принципа экономичности.

При проведении аттестации первостепенное значение приобретает четкая отработка и обоснование систем оценочных показателей. То есть, должны быть, четко определен перечень показателей, по которым будут оцениваться работники учреждение.

На основе вышеуказанного представилось возможным определить программу реализации мероприятий по совершенствованию системы аттестации КЭЧ. Грамотно составленная программа позволит избежать ошибок в реализации этапов проведения аттестации персонала КЭЧ.

При составлении программы аттестации персонала, возможно использовать опыт европейских стран, когда в целях проведения аттестации действуют оценочные центры. В этих центрах для оценки специалистов применяются не только различные опросники, но и практические задания, с помощью которых выявляются способности испытуемого применять имеющиеся знания на практике. При этом особое внимание обращается не на служебные характеристики и прошлый опыт оцениваемого, а на его действия в специально смоделированных условиях.

Функции по проведению аттестации расположены в таблице 31.

Так, например, одной из форм проведения аттестации в КЭЧ может стать следующая: аттестуемому предлагается проанализировать заданную ситуацию, составить о ней письменное заключение, принять участие в коллективной разработке управленческого решения, деловой или оценочной игре, подготовить выступление и другое.

Таблица 31 - Функции по проведению аттестации

Используемые методы дают возможность полностью проявить свои способности, что в реальных условиях работы, в служебной обстановке весьма затруднительно. Оценка может продолжаться несколько дней. В итоге, и специалист, и руководитель получает исчерпывающее заключение о профессиональном уровне работника и возможность разработать оптимальную программу повышения его квалификации и профессиональных навыков.

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда в КЭЧ, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

Элементы аттестации. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей КЭЧ имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) - каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;

• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

• подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

• анализируются результаты;

• проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

• анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

• утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации.

Оценка труда:

• выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

• выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

• выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

• диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

• оценка перспектив эффективной деятельности;

• оценка роста;

• ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:

• составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

3.4. Расчет экономической эффективности затрат на

совершенствование управления

Произведем единовременные затраты на совершенствование управления, включают такие составляющие:

• предпроизводственные затраты – 40 000,00;

• капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий – 22 000,0;

• капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий – 11 600,00;

Итак, единовременные затраты на совершенствование управления равны

40 000 + 22 000+ 11 600 = 73 600,00.

Затраты по внедрению мероприятий будут осуществляться с помощью консалтинговой фирмы. И все расценки указанные в расчетах, предоставлены данной фирмой.

Характеристики

Список файлов ВКР