Бурьяновская (1206029), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Какправило, к такому выводу «оценщики» приходят тогда, когда не хватает официальной и неофициальной информации инеобходимы дополнительные исследования. И такие исследования должны проводиться до тех пор, пока не будет сомнений вправильности выводов;Дополнительному информированию руководства компании об изменениях в анкетных данных за период, прошедший с приема наработу или предыдущей аттестации. Такое информирование необходимо, несмотря на кажущуюся малозначительностьизменений в биографии и статусе работника. Тем большую значимость оно приобретает в том случае, если эти изменениясущественны: работник был осужден или понес административное наказание, вступил в брак, в результате которого у негоувеличилось количество иждивенцев, получил другое (второе) гражданство, сменил паспорт, сменил фамилию и адрес местажительства, приобрел новую большую квартиру или дорогой автомобиль.По многим пунктам первичной анкеты, заполняемой работником еще при приеме на работу, со временем возможны изменения,информация о которых необходима если не службе персонала, то руководству организации и уж точно службе безопасности.Например, мошенничество конкретных сотрудников (в основном «белых воротничков») традиционно выявляется путем изучениясоответствия доходов и расходов за определенный период, совпадающий с межаттестационным (вот зачем нужна информацияо квартире и автомобиле);Оценке доверия.
Оценка доверия к работнику — контрольный блок аттестации. Стоит отметить, что оценка степени доверия кработнику в целом является не элементом недоверия к нему, а элементом стандартного контроля, о чём должны знать всесотрудники [22].На что здесь необходимо обратить внимание:на существующую, а также планируемую степень концентрации полномочий в руках одного сотрудника.
Со временем изачастую незаметно для окружающих некоторые должностные лица «аккумулируют» в рамках своих компетенций «опасный»набор полномочий, например, одновременно по начислению и выдаче заработной платы, одновременно по определениюпотребности в материалах (услугах) от внешних поставщиков и по их закупке и т.п. Нередко это оправданно и санкционировановысшим руководством, но порою становится целью нечестных работников для дополнительного «заработка»;на соответствие образа жизни уровню заработной платы, о чем было упомянуто выше. Речь здесь идет не только оприобретениях, но и о затратах на проведение досуга и отдыха;на пристрастие к азартным играм, алкоголю, наркотическим и психотропным веществам, которое, может возникнуть уже впроцессе работы в компании, даже если при приеме на работу такой зависимости не было.
Подтверждать «чистоту» субъекта вэтом смысле необходимо, особенно в контексте повышения его статуса;на принадлежность сотрудника или членов его семьи и близких людей к сектам или к криминальным группировкам;на любые «сигналы», которые могут являться признаками нечестности или нечистоплотности работника.
Вот некоторые из такихсигналов:1. Например, длительное нежелание идти на повышение по службе, когда сотруднику при прочих условиях профессионального итрудового плана может быть удобно совершать какие-либо мошеннические действия именно на том рабочем месте, где онсейчас находится. Хотя для отказа от повышения может существовать ряд причин и иного, совершенно безобидного характера.2.
Нежелание брать отпуск (при полной оплате его работодателем) может являться причиной того, что если кто-то другой будетзамещать его и заниматься той же работой, исполняющий обязанности сможет выявить нарушения. Опять же, возможно, чтоотказ от использования отпуска обусловлен иными причинами, например, желанием работника заработать больше.Следует обращать внимание и на другие возможные негативные признаки.С целью получения дополнительных данных можно анализировать информацию из личного дела сотрудника, собиратьнеформальные отзывы коллег и подчиненных, привлекать иные источники информации. Объем работы в этом случае зависит отуровня полномочий, вверенных аттестованному.Регулярная аттестация позволяет:определить и оценить знания, умения и профессиональные качества работника;выявить, оценить и наметить план развития сильных сторон работника;определить слабые стороны раб��тника и наметить план их устранения;определить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины;оценить интегрально состояние кадрового потенциала предприятия [14].В настоящее время аттестация персонала вновь входит в практику работы с персоналом на предприятиях.
В рамках системыуправления персоналом её можно отнести к подсистеме «Привлечение, отбор и оценка персонала». Аттестация проводится, какправило, раз в год, для некоторых категорий работников раз в пол года, но в любом случае периодичность аттестацииопределяется руководством предприятия сучётом специфики предприятия и характера работы различных категорийсотрудников. Достаточно часто к аттестации прибегают и при смене владельцев или верхушки менеджмента предприятия (врамках оценки персонала).Предприятие (в лице руководителей более высокого уровня) периодически оценивает своих сотрудников с целью повышенияэффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценкаперсонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременнорезультаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможностьпринимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.1.2.[8]Содерж ание аттестац ии персоналаАктуальность аттестац ии персонала –создать[4]системуоценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятностиhttp://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22764317&repNumb=1&type=4&page=06/7508.06.2016Антиплагиаточень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет своидостоинства и недостатки.
Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестацииперсонала.Всем известно, что основная задача аттестации персонала – это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциалаличности требованиям выполняемой деятельности. Однако, такая оценка проводится не ради самой оценки.
Она проводится длятого, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.Иными словами, основной целью аттестации, так же, как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческогоресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же реализация стратегиифирмы на порученном ему участке бизнес процесса.Линейный руководитель осуществляет вспомогательные функций при разработке аттестации и ее проведении (консультации повыделению параметров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчиненных).
Однако линейныйруководитель может использовать процедуры аттестации и в качестве дополнительного рычага управления сотрудникамисвоего отдела. Мы предположили, что, разработав специальные процедуры аттестационного собеседования линейногоруководителя с сотрудниками, можно обогатить руководителя дополнительным средством управления – рычагом влияния на егосотрудников.Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собеседование должно оставаться так же и средствомкадровой работы.
Иными словами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это можетсамо по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Ноаттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении вкадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные наих основе, должны быть объективны.Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативноевлияние на результаты оценки сотрудников – составляют проблему при аттестации [6].Традиционно влияние субъективности непосредственного руководителя на результаты аттестации персонала предотвращаетсяследующими способами:используется перекрестная оценка сотрудника – один сотрудник оценивается несколькими экспертами и несколькимиметодиками;игнорируются крайние оценки – самая низкая и самая высокая,чтобы избежать специального «заваливания» или«подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии;используется дифференциация оценок – оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловыекачества, требуемые знания и умения, результаты труда.
По каждому направлению оценку дает соответствующий специалистили группа специалистов.Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации персонала минимизируется, дабы уменьшить влияние егосубъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации может быть назван – «стратегияминимизации субъективного влияния».В качестве альтернативы, предложим иной подход – «стратегию компенсации субъективного влияния».
Ранее было изложено,что сущность субъективности руководителя заключается в его односторонней оценке сотрудников. Стороны, которые будетзамечать руководитель, определяются его личностно стилевым типом. Иными словами, руководитель будет стараться отыскатьдаже в «плохом» сотруднике что-то хорошее, либо наоборот[1]преувеличивать [2]егоотрицательные стороны.Думается, что использование «стратегии компенсации субъективного влияния» при подготовке и реализации аттестациисущественно повысит точность оценки сотрудников руководителем.
С другой стороны, оно позволит сохранить возможностьпозитивного влияния субъективности руководителя на эффективность руководства группой.Субъективность руководителя (в виде его личностно стилевых особенностей) может конструктивно влиять на эффективностьруководства группой. Руководитель определенного типа, оказываясь в группе с соответствующим уровнем ситуативногоконтроля, становится максимально эффективным. Думается, что аттестационное собеседование, построенное на основе«вероятностной модели руководства», позволит руководителю более эффективно управлять своими сотрудниками.Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень ситуативногоконтроля следующим образом:Степень структурированности задачи может варьироваться за счет конкретизации для сотрудника результатов и шагов порешению новых задач;Позиция власти может варьироваться за счет частоты апелляции руководителя к согласованным задачам и функциямсотрудника, и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестационного собеседования;Степень благоприятности межличностных отношений руководителя и подчиненного может варьироваться за счет глубиныобсуждения социальных и организационных проблем, мешающих эффективной деятельности сотрудника.Аттестация персонала может быть нацелена на:1.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
