Бурьяновская Н А (1206028), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Исходя из представленной информации, можно сделать следующие выводы о персонале организации:

1. Большинство сотрудников организации — молодые люди до 30 лет.

2. В ООО «Негоциант стандарт дистрибьюшн» женщин (54%) незначительно больше чем мужчин (46%).

3. Большинство сотрудников организации (72%) – имеют высшее образование. На 2015 год в организации не осталось сотрудников без средне-специального образования или высшего.

4. Большинство сотрудников организации (69%) – служащие, наблюдается динамика снижения численности, как рабочих (на 2%), так и специалистов (на 2%).

5. Наблюдается снижение численности персонала в целом на 12% за 2 года.

Данные показатели объясняются тем, что

1. Особенность работы в компании ООО «Негоциант стандарт дистрибьюшн» требует от сотрудников подвижности, гибкости, стрессоустойчивости, что характерно более молодым сотрудникам, стремящимся к карьерному росту и способным лояльно воспринимать изменения в организации;

2. Половой состав определяется как пропорциональный. В организации достаточно должностей, подходящих как для женщин так, и для мужчин.

3. Большее количество сотрудников, имеющих средне – специальное образование объясняется тем что, в организационной структуре организации большинство должностей относятся к категории «служащие», занятие их не предусматривает обязательного наличия высшего образования, вполне достаточно средне – специального.

4. ООО «Негоциант стандарт дистрибьюшн», проводит политику оптимизации, реструктуризации персонала и сокращения штата. Так же имеет сложности с подбором персонала на должность торгового представителя, что влечет за собой увеличение издержек. В данный момент стоит острая необходимость введения системы аттестации персонала в организацию, как и на этапе отбора кадров так и в процессе деятельности сотрудников. Аттестация – это первое средство решения проблемы текучести кадров, позволяющее сократить издержки на персонал и увеличить объемы продаж. В данный момент в организации нет официально функционирующей системы аттестации персонала. Отбор кандидатов происходит посредством собеседования с руководителем подразделения.

Процесс отбора кандидата можно представить следующей схемой:

1. Поиск претендентов:

• реклама в средствах массовой информации;

• поиск по знакомству и рекомендациям.

1. Сбор предварительной информации от кандидатов:

• прием резюме от кандидатов;

• предварительное собеседование.

1. Проверка информации, полученной от кандидатов:

• информация с прежних мест работы учебы;

• проверка рекомендаций и сведений, приведенных в резюме.

1. Проверка информации о состоянии здоровья.

2. Серия последовательных интервью

• со специалистом отдела персонала;

• с руководителем подразделения, в котором имеется вакансия.

1. Окончательное решение о зачислении на работу.

Мы видим, что существуют определенные пробелы на этапе прима сотрудника. Задаются «стандартные» вопросы, не дающие полную, обязательно важную, информацию о кандидате, так же не существует объективной оценки кандидата.

Передо мной стоит задача – разработать систему оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАННИЯ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «НЕГОЦИАНТ СТАНДАРТ ДИСТРИБЬЮШН»

1. . Условия создания программы аттестации персонала на предприятии

Компания ООО «Негоциант стандарт дистрибьюшн» заинтересована в развитии профессионального мастерства сотрудников, подборе квалифицированного персонала, так как успешные сотрудники — это залог успеха и конкурентоспособности компании на современном рынке. Важны не только профессиональные знания и навыки сотрудников, но и их поведение, так как именно поведение формирует корпоративную культуру, влияет на микроклимат и успешность работы команд, что, в конечном итоге, оказывается ключевым фактором эффективной работы и развития бизнеса.

В связи с падением объема продаж, организации необходимо работать со всеми факторами, влияющими на данный показатель, исследовать внешнюю и внутреннюю среду организации. Достоверно известны многие внешние факторы, на которые организация не в силах повлиять, такие как: рост акциза, введение системы ЕГАИС, государственный контроль потребления алкогольной продукции, запрет на выпуск пэтов и тд. В ходе моего исследования внутренней среды организации были выявлены проблемы с персоналом, а именно определена проблема текучести торговых агентов, именно от данной категории работников в большей степени зависит объем продаж. Возникла необходимость в инструменте, который бы позволял не только контролировать работу торговых представителей, но стал бы основой для внедрения единых стандартов работы сотрудников.

Таким инструментом, с моей точки зрения, может являться аттестация персонала, ключевая задача которой — диагностика степени соответствия актуальной профессиональной квалификации сотрудника требованиям, существующим в компании. Кроме того, аттестация позволит решить задачи различного уровня сложности, такие как:

• определить эффективность трудовой деятельности персонала, соответствие уровня знаний и навыков персонала компании требованиям должностей;

• выявить профессиональный и личностный потенциал развития сотрудников;

• совершенствовать деятельность компании по подбору персонала;

• сформировать кадровый резерв и выявить эффективные направления внутри организационной ротации персонала;

• определить потребность в повышении квалификации сотрудников компании и разработать программы профессионального развития персонала, отвечающие потребностям развития компании;

• установить высокие стандарты качества и стимулировать работников к повышению качества работы;

• сформировать корпоративную идентичность, что, в свою очередь, будет способствовать развитию корпоративной культуры;

• сформировать у сотрудников четкое понимание поставленных задач и критериев эффективности трудовой деятельности персонала компании.

Предлагается процедура аттестации, состоящая из трех последовательных этапов, на каждом из которых учитываются ключевые и наиболее важные факторы оценки персонала.

Первый этап внедрения системы аттестации — подготовительный.

Задачи первого этапа:

1. Формулирование критериев аттестации и квалификационных требований.

2. Выявление адекватного инструментария для реализации аттестационных мероприятий, т. е. я проверки соответствия профессионального уровня сотрудника требованиям компании.

3. Диагностика актуального уровня профессиональной подготовки сотрудников в контексте сформулированных критериев для объективизации дальнейшей оценки.

Второй этап внедрения системы аттестации — тестовый.

Задачи второго этапа:

1. Апробирование аттестационных критериев и соотношение полученного результата с квалификационными требованиями с целью их доработки.

2. Разработка процедуры аттестации, положения об аттестации сотрудников отделов продаж.

Третий этап внедрения системы аттестации — завершающий.

Задачи третьего этапа:

1. Апробирование разработанной единой процедуры аттестации сотрудников отдела продаж ООО «Негоциант стандарт дистрибьюшн».

2. Оценка степени аутентичности квалификационных требований к категорийности для всех филиалов.

3. Выявление основных пробелов в профессиональной подготовке сотрудников для разработки программы развития персонала.

В качестве критериев аттестации были предложены:

• нацеленность на результат;

• уровень владения технологиями продаж;

• знание стандартов поведения в торговой точке.

Прежде чем приступить к рассмотрению содержательной стороны каждого из этапов, охарактеризуем «экспериментальную площадку» и некоторые исходные предпосылки, заложенные в основу разработки общей модели аттестации персонала.

Во – первых, аттестация начнется с оценки уровня профессиональной квалификации только торговых представителей, другой персонал в процедуре не был задействован. Причин такого решения несколько: категория данных сотрудников определена как нестабильная, требующая особого внимания руководства, но главное — именно торговый персонал является «лицом» компании, следовательно, с него необходимо начинать работу по выявлению соответствия личных качеств и профессиональной квалификации сотрудника.

Во – вторых, исходная информационная база для разработки аттестации взята с программ тренингов и обучения персонала концерна Хейнекен, основной документ это «Стандарт визита торгового представителя» (приложение 2).

В – третьих, была изначально установлена периодичность проведения аттестационных мероприятий: каждые 6 месяцев. Это обусловлено, в первую очередь, тем, что средняя «продолжительность жизни» торгового представителя составляет полтора года. Следовательно, в компании человек получает возможность расти как в рамках расширения профессиональных знаний, так и в плане построения собственной карьерной траектории. Кроме того, динамика алкогольного рынка требует постоянного обновления знаний не только о ценовой политике поставщиков или о новых позициях в ассортименте, но и о потенциальных колебаниях поведения клиентов и конечного потребителя.

При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года. Как бы ни была важна она с точки зрения руководства (чаще всего) или персонала как возможность заявить о своих профессиональных возможностях (реже), нельзя забывать, что аттестация – это субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.

В – четвертых. Проведение аттестации происходит в режиме онлайн в специально разработанной программе, при присутствии независимого наблюдателя. В день проходят аттестацию сотрудники торговых отделов конкретного города Приморья. Всем участникам аттестуемого подразделения необходимо явиться в головной офис для прохождения аттестации. Учитывая то, что в каждом подразделении в среднем 20 человек то, подразделение будет разделено на две группы не больше 12 человек в группе, это обусловлено количеством необходимого оборудования. Каждый аттестуемый сотрудник каждой группы имеет свой собственный логин и пароль для входа в систему. Войдя в систему, аттестуемый работник проходит тест, время отведенное на его решение, будет равно 30 минутам. По завершению тестирования и нажатии кнопки «Завершить тест» аттестуемые удаляются из аудитории. Пройденные тесты отправляются на компьютеры аттестационной комиссии с зашифрованными именами сотрудников. Это необходимо для объективности оценивания сотрудников. После этого комиссия выносит свое решение в течении 3 дней после проведения аттестации. За решение комиссии следует проведение мероприятий по устранению недочетов в работе торговых представителей либо увольнение сотрудника не прошедшего аттестацию.

Количество дней для проведения аттестации определяется числом аттестуемых и количеством структурных подразделений. Желательно также, чтобы сотрудники одного подразделения аттестовывались у одной комиссии, т.к состав ее напрямую зависит от аттестуемого подразделения. Аттестация проводится непосредственно по рабочим дням, во избежание нарушения торгового процесса, аттестуемые работают неполный рабочий день, но стараются выполнить все задачи на этот день по продажам.

Этапы подготовки к процедуре внедрения аттестации выглядят следующим образом:

1. Разработка программы аттестации.

2. Согласование и утверждение с администрацией предприятия.

3. Назначение ответственных лиц за реализацию программы.

4. Разработка графика аттестации.

5. Разработка нормативных документов.

6. Создание аттестационной комиссии.

7. Доведения до сведения сотрудников о введении оценки персонала.

Таким образом, для разработки и внедрения единой системы аттестации торгового персонала компании имелись не только гипотетические предположения, но и реальная эмпирическая база.

В – пятых. Немаловажным аспектом в подготовке процедуры аттестации является создание аттестационной комиссии.

Задачей аттестационной комиссии является вынесение решения о том, аттестован или не аттестован сотрудник. Основанием для этого служат результаты собеседования во время проведения аттестации и анкетирования, проводимого на этапе подготовки к аттестации.

При создании аттестационной комиссии необходимо учитывать количественный, кадровый состав предприятия, его структуру.

Для оценки профессиональных качеств сотрудников требуется приглашать для работы в аттестационной комиссии соответствующих специалистов с правом совещательного голоса.

Характеристики

Список файлов ВКР