Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Установление факторов оценки не означает, что всем им в обязательном порядке должны соответствовать качества работника, так как они являются ориентирами для нее. В то же время отсутствие четкости и конкретности в критериях и факторов оценки приводит к тому, что на практике разные руководители при оценке одних и тех же, качеств подчиненных подходят с разных, а иногда и с противоположных позиций. В результате работники теряют ориентировку, из-за чего снижается эффективность их деятельности.

Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству работников, в том числе и в финансовой отрасли. К ним можно отнести: профессиональные (знания, опят, навыки); моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность); волевые (энергичность, упорство, работоспособность); деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий поход к делу); потенциальные способности, т.е. качества, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный момент определяются на основе тестирования). При этом люди аттестуются только с точки зрения содержания работы. Личность человека как таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он является в целом или плохим [4].

Если рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных факторов оценки руководителей можно назвать моральные и волевые качества, эрудицию, организаторские способности, общие итоги работы организации или подразделения. Причем при оценке руководителей функциональных служб речь идет об управленческих итогах, а линейных – о производственных с учетом «цены» этих результатов.

Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творческая активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Результаты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных целей, своевременностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения заданий. Основным фактором оценки квалификации работника является производственный стаж; деловые качества количественной оценке не поддаются.

Основной фактор оценки работы вспомогательного персонала - количество перерабатываемой информации.

Сложность труда работника управления оценивается по таким факторам, как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур.

При оценке стандартных работ можно пользоваться затратами времени на выполнение основных обязанностей, поэтому важно разделять работы на свойственные и несвойственные должности, планируемые и не планируемые, нормируемые и ненормируемые.

Саму оценку затрат времени можно проводить, учитывая перечень и удельный вес следующих работ: свойственных данной должности, повторяющихся, планируемых, нормируемых, нестандартных и творческих.

Для измерения сложности труда и качеств работника могут применяться следующие методы:

• описательная характеристика труда или работника;

• характеристика, исходящая из идеальных критериев (реальные работники сопоставляются с ними и фиксируются отличия), но в этом случае сложно определить идеал;

• сравнение с реальными критериями – другими видами труда или работниками (индивидуальные, парные, групповые сравнения);

• заключительным этапом аттестации является анализ итоговых результатов и разработка мероприятий, направленных на совершенствование самого процесса аттестации, замену отдельных критериев, которые не полностью отражают действительно достигнутый организационно-технический уровень рабочего места. Анализируются затраты, необходимые для рационализации рабочих мест УР, а также технические и финансовые возможности предприятия, отдела для рационализации рабочих мест;

• с учетом возросших требований к организации и специфике инженерного труда, его роли в ускорении научно-технического прогресса, разрабатываются мероприятия, направленные на рационализацию рабочих мест;

• результаты аттестации заносятся в аттестационный лист сотрудника;

• оплата труда работника в соответствии с присвоенной квалификационной категорией осуществляется с момента вынесения аттестационной комиссией соответствующего решения;

• трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о порядке рассмотрения трудовых споров.

1.3. Особенности аттестации коммерческого предприятия

Чтобы устоять (а лучше – выиграть) в конкурентной борьбе на рынке, современные коммерческие компании, например, дистрибьюторские компании, торговые предприятия и т.д. должны динамично изменять свои цели и структуру, корректировать направление движения. Соответственно, постоянно изменяются квалификационные требования к работникам и должностные обязанности. Инструментом, позволяющим своевременно «сонастраивать» системы обучения и оплаты труда, является аттестация.

Чтобы обеспечить управляемость финансовой организации, руководители должны своевременно получать достоверную оценку уровня квалификации работников. Но им нужен не разовый «срез» ситуации, а постоянный мониторинг, который обеспечивает измерение и контроль соответствия ключевых показателей (производительность труда, уровень профессиональных умений и знаний работника и т.п.) заданным критериям. Кроме того, чтобы мотивировать людей, важно объективно оценить потенциал каждого работника и его прогресс.

Экономическая действительность диктует такие условия, когда кадровый потенциал финансовой организации руководители вынуждены рассматривать как фактор, без которого невозможно обеспечить конкурентоспособность ни продукции, ни организации в целом. Известно, что чем выше кадровый потенциал финансового учреждения, чем выше потенциальные возможности нанятого персонала, тем более сложные задачи могут решаться коллективом.

Кадровый потенциал коллектива финансовой организации не является постоянной величиной. Напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов (например, состав и структура персонала), но и принимаемых управленческих решений.

Большой интерес к оценке кадрового потенциала финансовой организации подтверждается растущей численностью различных организаций, предлагающих данный вид услуг. Оценка кадровой мощности, стоимости человеческого потенциала и с целью формирования наиболее работоспособного состава сотрудников – самая востребованная услуга таких компаний. К сожалению, качество и достоверность аналитических данных по оценке кадрового потенциала, представленных такими фирмами, в большинстве случаев оставляет желать лучшего, а методики, используемые в ходе такой работы, зачастую не выдерживают критики.

Существуют определенные трудности в разработке методологии комплексного подхода к оценке кадрового потенциала финансовой организации. Потенциал - это целостное выражение совокупной возможности коллектива для выполнения каких-либо задач. На этой основе можно сделать вывод, что только овладение технологиями стратегического управления персоналом (а система аттестации персонала в финансовой организации несомненно относится к таковой) позволяет руководителю получить синергетический эффект совокупной возможности коллектива, то есть чем удачнее сложилась структура объекта, чем в большем соответствии находятся его структурные и функциональные элементы, тем выше его потенциал и эффективность.

Представление о сущности потенциала определяет подход к его оценке, измерению и управлению. В случае, когда потенциал рассматривается как совокупность ресурсов, его оценка должна заключаться в установлении качественных и количественных характеристик значений отдельных видов ресурсов, причем их взаимное влияние не учитывается и не измеряется. Когда же речь идет о системе ресурсов, то характеристики ее отдельных составляющих должны дополняться показателями, учитывающими как воздействие отдельных элементов друг на друга, так и влияние месторасположения этого элемента в системе на эту систему в целом.

Не вызывает сомнений, что при оценке кадрового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон.

Механизм влияния наличия или отсутствия системы аттестации персонала в финансовой организации на его кадровый потенциал схематично представлен на рисунке 1.

Как видно из представленной схемы положительные итоги аттестации напрямую способствуют к повышению мотивации и далее к увеличению производительности труда и трудовой активности. В таком случае человек стремится полностью использовать имеющийся у него трудовой потенциал и предпринимает шаги к его наращиванию. В случае отрицательных итогов аттестации степень использования личного трудового потенциала работника резко снижается, а механизм влияния аттестации персонала на кадровый потенциал финансовой организации имеет отрицательное значение.

Рисунок 1 – Механизм влияния системы аттестации персонала на кадровый потенциал коммерческой организации

Точное выявление количественной оценки процента использования при работе личного трудового потенциала на сегодняшний день не представляется возможным. Представляется обоснованным провести аналогию с цифрами, определяющими снижение трудовой активности в период перед увольнением по собственному желанию. Различные научные источники придерживаются в этом случае диапазона от 25 до 85 процентов.

Эти данные служат достаточным основанием для вывода, что при отрицательных итогах аттестации в финансовой организации личный трудовой потенциал работника будет использоваться не более чем на 85%, что в свою очередь пропорционально снизит кадровый потенциал финансовой организации.

Таким образом, сформированная и успешно функционирующая процедура аттестации персонала в финансовой организации не только будет способствовать всестороннему раскрытию и реализации потенциала каждого его сотрудника, но и позволит добиться максимальной эффективности любого производства в современных рыночных условиях.

В финансовых организациях аттестация проходит по трем направлениям:

1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма - необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

3. Оценка личности. Организация использует систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

• сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;

• при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;

• при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

• избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (доведенного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчиненному. Разработка миниэкзамена по специальности – также процесс трудоемкий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора.

Вышесказанное, безусловно, не означает, что от аттестации следует отказаться вообще. Следует лишь отказаться от распространенного подхода: разработаем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать видимость формализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование. Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в соответствии с поставленными целями определить свои возможности и приступить к выбору метода.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Общая характеристика организации ООО «Негоциант стандарт дистрибьюшн»

ООО «Негоциант стандарт дистрибьюш» находится в полном ведении ООО «Объединенные пивоварни Хейникен», подчиняется их политике, стратегии и цели, следует их миссии, осуществляя реализацию продукции компании. ООО «Объединенные пивоварни Хейнекен» является российским подразделением концерна HEINEKEN – лидирующей международной пивоваренной компании, продукция которой представлена в 178 странах. Один из основных приоритетов ведения бизнеса – устойчивое развитие, ключевые принципы которого сформулированы в соответствующей стратегической программе HEINEKEN «Варим пиво, делая мир лучше».

Компания была создана Жерардом Адрианом Хейнекен в 1864 году.

На российском рынке компания HEINEKEN работает с 2002 года, когда она приобрела свой первый пивоваренный завод в Санкт – Петербурге. На сегодняшний день компания HEINEKEN в России объединяет восемь пивоваренных предприятий: «Пивоварня Хейнекен» в Санкт – Петербурге, «Шихан» в Башкирии, «Волга» в Нижнем Новгороде, «Сибирская Пивоварня Хейнекен» в Новосибирске, «Патра» в Екатеринбурге, «Пивоварня Хейнекен Байкал» в Иркутске, «АМУР- ПИВО» в Хабаровске, «ПИТ» в Калининграде на которых работают более 2 400 сотрудников. Так же в состав концерна входят 12 компаний дистрибьютеров.

Портфель Компании насчитывает 29 брендов, среди которых такие известные международные торговые марки, как Heineken®, Amstel Premium Pilsner, Krušovice, Guinness, а также популярные национальные и региональные марки «Охота», «Три медведя», Gösser, «Степан Разин», «Седой Урал», «Берег Байкала», «Окское», «Шихан», «Амур-пиво». Разные по вкусу и рецептуре сорта пива объединяют строгое соблюдение высоких стандартов качества и современные технологии производства. Доля рынка компании HEINEKEN в России в объемном выражении –12,4 %.

Характеристики

Список файлов ВКР