Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Основными положениями кадровой политики являются:

- организация планирования потребностей в персонале и управления им с учетом влияния внешних и внутренних факторов, обусловливающих качественное и количественное состояние трудовых ресурсов и собственного персонала, необходимого для реализации стратегии компании на конкретном этапе;

- выбор наиболее оптимальных и эффективных методов организации работы с кадрами, обусловленных текущей ситуацией развития компании на основе прогнозирования и учета социально-демографических, политических, экономических, правовых и других изменений внешней среды и их влияния на персонал компании;

- создание и функционирование системы управления персоналом, обеспечивающей эффективное и гибкое управление кадрами в компании на основе реализации современных научных подходов к управлению этим видом ресурса;

- достижение глубокого осознания руководителями всех уровней решающей роли персонала в обеспечении процветания компании, понимание социальной сущности и социальной ответственности действий по управлению человеческими ресурсом;

- реализация социальной направленности управления персоналом компании на основе учета влияния внешних социальных факторов, удовлетворения социальных потребностей работников на уровне, обеспечивающем их реальной социальный статус, ориентация на их жизненный цикл;

- формирование единой организационной культуры организации, разделяемой персоналом и обеспечивающей коллективный подход к реализации стоящих задач, как в масштабах компании, так и в масштабах ее отдельных структурных подразделений;

- достижение высокой эффективности средств, направляемых организацией на развитие работников как ресурса. Сокращение издержек, обусловленных неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала и избыточными трудовыми ресурсами компании;

- постепенное изменение содержательных приоритетов в управлении персоналом: от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих потребностей работников и развитию их потенциала. Так называемое упреждающее управление, опирающееся на новаторское лидерство и интеграцию функций управления персоналом в компании.

Итак, следует учитывать, как отмечалось выше, что не только организация имеет цели. Свои собственные цели имеет и каждый работник компании. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать и основной принцип кадровой политики. Таблица 1.2 и практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в компаниях все в большей степени.

Формирование кадровой политики достаточно актуальный вопрос и все чаще российские предприятия, начиная свой бизнес, в первую очередь приступают к определению своих целей и определению кадровой стратегии.

2 АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРИМЕРАХ ПРЕДПРИЯТИЙ ГОСТИНИЧНОГО СЕРВИСА

2.1. Анализ кадровой политики на примере изучения опыта мировых сетей отелей

Кадровая работа начинается на этапе отбора сотрудников. Практика крупнейших игроков на рынке гостеприимства показывает, что стандартизированный и систематизированный подход к подбору сотрудников помогает не только быстро и грамотно формировать трудовой коллектив, уменьшая возможность ошибки, но и сохранять маркетинговую индивидуальность и привлекательные качества, присущие той или иной сети отелей.

Гостиницы с мировым именем обычно занимаются поиском персонала самостоятельно, используя собственные HR службы, так как специализированные подразделения в составе отеля полностью могут обеспечить решение этой задачи. Например, сеть «SwissotelHotels&Resorts» взаимодействует с кандидатами напрямую, пользуясь различными методами привлечения потенциальных сотрудников, например, таких как размещают информацию в интернете или в специализированных печатных изданиях, а также активно сотрудничают с профильными учебными заведениями и участвуя в городских ярмарках вакансий.

HR-служба, полноценно осуществляя подбор персонала, сокращает временные и финансовые затраты, а также позволяет наладить прямой контакт с кандидатом и понять, на, сколько он может подойти для работы в отеле. В ряде случаев кадровый отдел становится базовой основой по поиску работников, а право выбора предоставляется не кадровикам, а специалистам той службы, куда подбирается сотрудник.

Например « Кемпински Москва» для наиболее эффективного подбора персонала используется метод, когда работника выбирает руководитель отдела, который имеет данную вакансию ведь именно он, будучи профессионалом высокого класса и специалистом в своей области, может более точно определить, кто из кандидатов ему подходит. Участие службы по работе с персоналом в этом случае в большей степени ограничивается административной работой, а именно: размещением объявления в соответствующих СМИ, координацией вопросов, связанных с организацией и проведением интервью с кандидатом, тестированием по иностранным языкам и проведением общей беседы.

Гостиница может сотрудничать и с кадровыми агентствами для подбора либо всех категорий служащих, либо на ограниченный список вакансий. В отеле «Балчуг Кемпински Москва», обычно кадровую функцию выполняет внутренняя служба, но поиск топ менеджеров может осуществляться и через рекрутинговую структуру. По такой же схеме работает и отель «Ararat ParkHyattMoscow», подбирая линейный персонал самостоятельно, а руководителей, в том числе, с помощью агентств.

Что касается деятельности рекрутинговых фирм по подбору персонала для гостиничных сетей, то она опирается, с одной стороны, на специфику сферы гостеприимства, а, с другой, на конкретную ситуацию. Обычно работа рекрутинговых компаний подразделяется на поиск трех уровней работников: «ExecutiveSearch» прямой поиск высшего руководства или редких специалистов; «ManagementSelection» — подбор среднего звена управления; «StaffSelection» подбор специалистов и линейных менеджеров на типовые позиции.

Кадровые агентства могут не только предоставлять услуги по поиску персонала, но и по размещению вакансий в СМИ. Отели предпочитают работать комплексно, включая подбор работников и публикации в информационных источниках. При взаимодействии с гостиничными сетями возникают некоторые сложности, особенно в кризисное время. Эти трудности связаны с непредсказуемостью положения дел на рынке, коренными различиями в оценках специалистов, что сильно затрудняет планирование деятельности, а также с резкими колебаниями курсов основных мировых валют, значительным сокращением спроса и усилением конкуренции в гостиничной сфере. Естественно, эти тенденции влияют на HR сегмент, где возникает необходимость существенного снижения затрат на подбор персонала. Гостиницы прекращают поиск сотрудников, снижаются заработные платы, «худеет» социальный пакет, отменяются бонусы и дополнительные выплаты. С другой стороны, в области кадровой работы как в гостиничной сфере, так и в других отраслях проявляет себя такая особенность, как оптимизация качества персонала.

Если говорить об общих требованиях к кандидатам на должности в гостиницах, принадлежащих к мировым сетям, то важными критериями будут наличие высшего образования, хорошие коммуникативные навыки кандидата, обязательное владение иностранными языками, опыт работы в гостиничной индустрии.

Для западных отелей всегда проблематично найти сотрудников в России, которые удовлетворяли бы всем требованиям. Чаще всего с такими сложностями гостиницы сталкиваются, подбирая работников на линейные должности.

В иностранные отели требуются люди, знающие тот или иной язык, а, как известно, такие кандидаты в основном не могут или не хотят работать официантами или поварами. По этой причине часто гостиницам приходится привозить персонал из-за границы. Другая проблема — наши соотечественники не могут «служить», это сильно мешает им в работе. Почему-то считается, что это унижает и не доставляет удовольствия. Это коренное отличие российского менталитета от западного. В связи с этим, даже устроившись в хороший иностранный отель, многие не выдерживают и увольняются. Приходится снова искать и учить сотрудника.

Мировые гостиничные сети имеют выработанные в течение десятилетий правила работы и поведения персонала и технологии, которые зафиксированы в специальных документах, регламентах и должностных инструкциях. Эти стандарты касаются и деятельности руководящего звена, и принципов управления персоналом, и функционирования всех служб и отделов, имеющихся в гостинице. Существуют правила качественного обслуживания и гостеприимства, которым следуют все сотрудники гостиницы. Для каждой службы разрабатывается индивидуальная система стандартов. Так, например, для подразделения приема и размещения гостей будут обязательны соответствующие принципы, а также правила решения возникающих проблем, получения чаевых. Для персонала, который занимается обслуживанием номеров отелей, будут актуальны стандарты всех видов уборки от легкой и текущей до вечерней и уборки после выезда гостя. Конференц-служба будет придерживаться правил приема заявок и комплексного проведения мероприятий, а ресторанное подразделение — ориентироваться на многочисленные стандарты обслуживания фуршетов и банкетов, приема заказов, подачи напитков, сервировки стола, встречи гостей. Рекреационный отдел, в свою очередь, тщательно следит за соблюдением правил подготовки бассейна и сауны, проведения массажа, специальных оздоровительных занятий и спортивных тренировок. Имеют свои стандарты также финансовая, информационная, кадровая снабженческая и другие службы отеля. Каждое подразделение по результатам своей деятельности готовит внутренние и аналитические отчеты, которые входят в состав общей отчетности гостиницы. Главная цель применения стандартов — создание и развитие эффективной системы обслуживания гостей. Правила поведения и работы персонала обозначаются в специальных документах.

Все правила обычно закреплены как на корпоративном уровне, так и местном, в каждой отдельно взятой гостинице. В зависимости от общей политики гостиничной сети, маркетинговых целей, культурных особенностей стран, где располагаются отели, стандарты могут быть универсальными или вариативными. Например, стандарты работы персонала группы «Кемпински» практически не претерпевают изменений и дополнений на локальном уровне.

За выполнением обязанностей сотрудниками следит менеджмент отделов, к которым эти работники принадлежат. Руководство данных подразделений обычно напрямую подчиняются генеральному директору гостиницы. Так отличительной чертой в управлении персоналом отелей «Hyatt» является предоставление менеджерам среднего уровня повышенной степени ответственности.

Служба по работе с персоналом обычно отвечает за соблюдение служащими стандартов внешнего вида и поведения. Кроме того, кадровый отдел может выполнять маркетинговые задачи внутри отеля.

Также служба по работе с персоналом является носителем и выразителем корпоративной культуры «Кемпински», девиз которой «Кадры решают всё». Поэтому задача этого подразделения — донести до своих сотрудников философию компании и разъяснить её основные положения».

Поведение и работа сотрудников отеля должны свидетельствовать о радушии, гостеприимстве, внимательности к гостям, готовности быстро и качественно выполнить поручение клиента, выслушать замечание. В качестве примера можно привести такие общие стандарты работы сотрудников отелей «Hyatt», как теплое приветствие и прощание, обращение к гостю по имени, взгляд в глаза, скромность, забота о каждой просьбе и жалобе клиента, уважительное отношение к гостям, коллегам и общественности, личное сопровождение гостя вместо указания направления, профессиональное общение по телефону, забота об имуществе отеля. К этому списку можно добавить опрятный внешний вид сотрудников, наличие стандартной фирменной одежды, скорость обслуживания и тщательность уборки.

Специалисты уверены, что гостиница не сможет добиться успеха без стандартизации работы. Ведь именно наличие правил делает труд каждого кадра максимально эффективной, и упрощает контроль над качеством предоставляемых услуг.

У каждой гостиницы существует свой перечень обязательных занятий и тренингов, который обязательно должен пройти молодой специалист. Обычно новичка знакомят с отелем, его историей и особенностями, а также с персоналом, правилами поведения и внешнего вида. Необходимыми являются тренинги внутри отдела, где будет работать новобранец, и занятия по общим стандартам обслуживания. Обучающие программы, как правило, разрабатываются головным офисом компании, а в роли преподавателей выступают тренеры отделов, прошедшие специальную подготовку, и служба по работе с персоналом, в том числе ее подразделение, которое занимается обучением Очередность и состав курсов для новобранцев для каждой гостиничной сети и даже для каждой гостиницы могут быть индивидуальными. Например, в отеле «Балчуг Кемпински Москва» после первоначальной ознакомительной подготовки следует обучение внутри отдела и в службе по работе с персоналом. А в отеле «Ararat ParkHyattMoscow» сотрудник сначала проходит цикл обязательных тренингов, в том числе вводный курс "Ориентация" и курс "Превосходного Сервиса", которые были разработаны корпоративным офисом и адаптированы к русскоязычному восприятию и особенностям именно этого отеля. Молодой работник получает необходимые знания с помощью тренингов по теплоте в гостеприимстве, по противопожарной безопасности, основам этикета, а затем уже занимается с тренером на своем рабочем месте. После окончания трехмесячного испытательного срока с каждым сотрудником проводится беседа и аттестация знаний и навыков, необходимых для выполнения служебных обязанностей.

В отелях с мировым именем предусмотрены и полноценные программы по переподготовке и повышению квалификации. Как правило, они включают систему специальных презентаций, лекций, семинаров и тестов. В отеле «Ararat ParkHyattMoscow» имеет место система наставничества, обсуждение в формате «круглый стол». Эти методы помогают эффективно развивать потенциал сотрудников. Также в этом отеле существуют кросс-тренинги, то есть тренинги, дающие представление о работе других отделов гостиницы: «Каждый сотрудник, выразивший желание получить представление о работе другого отдела или отеля сети «Хаятт» имеет возможность пройти кросс-тренинг, чтобы понять, насколько в будущем он готов сменить направление деятельности». Кросс-тренинги важны как для новобранцев, которым необходимо разобраться в основных аспектах деятельности отеля и его служб, так и для работников со стажем, ведь такие курсы способствуют гармоничному развитию потенциала сотрудников, обеспечивая разнообразие рабочего процесса, создавая дополнительный интерес к гостиничному делу и создавая сплоченный коллектив.

Система кросс-тренингов существует и в отеле «Балчуг Кемпински Москва». Но такие возможности предусматриваются только для сотрудников, представляющих кадровый потенциал компании. Кроме того, повысить осведомленность о деятельности группы «Кемпински» и заручиться зарубежным опытом в гостиничном деле помогают командировки в другие гостиницы этой сети.

В случае успешного прохождения внутреннего кросс-тренинга предприятие может рассмотреть вопрос о профессиональном развитии сотрудника, направив его для дальнейшего обучения в другие отели группы «Кемпински». В составе группы «Кемпински» эффективно работает система TaskForce, кратковременных командировок в другие отели «Кемпински» в период «высокого сезона». Как правило, это и является последовательной подготовкой ценного специалиста и повышения его квалификации, необходимых для его дальнейшего карьерного роста.

В отеле «Ararat ParkHyattMoscow» для ряда специалистов предусмотрены специальные тренинги, направленные на развитие лидерских качеств, повышение навыков коммуникации, обучение искусству проведения собраний и создания презентации.

В крупнейших гостиницах проводятся курсы по эффективному бронированию, которые нацелены на совершенствование навыков телефонных продаж, результативности первого общения с гостем, процесса создания позитивного образа отеля. Популярны также тренинги по продажам корпоративным клиентам, работе с постоянными гостями, которые помогают гостиничным служащим наиболее качественно предоставлять комплексные услуги, участвовать в развитии программ лояльности для частых постояльцев, узнавать их интересы и вовлекать гостей в смежные программы обслуживания, повышая тем самым объемы выручки. Существуют и более узкоспециализированные занятия, например, тренинг "Финансы для нефинансистов", разработанный для руководителей, которым необходимо в сжатые сроки освоить фундаментальные концепции финансового менеджмента. В свою очередь, курс продвижения гостиничных услуг в электронных системах создан для обучения персонала информационного отдела и службы по работе с клиентами методам интернет-маркетинга. В гостиницах мирового класса преподаются такие дисциплины, как самоменеджмент, управление временем, стрессом и конфликтами, которые полезны каждому работнику и точно принесут эффект гостинице в целом. Лекции и семинарские занятия могут проводить как внутренние тренеры отеля, так и приглашенные преподаватели центров обучения персонала. Тонкости корпоративной культуры, традиций гостиничной сети и маркетинговых ценностей, конечно, могут преподать только опытные представители гостиничной сети. Для представления же панорамы мирового гостиничного бизнеса и, особенно, аспектов региональной индустрии гостеприимства, а также для проведения психологических тренингов и аналитики конфликтных ситуаций могут приглашаться квалифицированные специалисты извне.

Естественно, хоть и не все варианты поощряются руководством, все дополнительные знания и навыки, приобретенные в ходе занятий, а также повышение квалификации каждый сотрудник вправе использовать по своему усмотрению. Он может повыситься в должности в своем отделе, перейти в другое подразделение или даже сделать карьеру в ином отеле гостиничной сети.

2.2. Анализ кадровой политики как эффективного инструмента управления сервисным предприятием

Для анализа кадровой политики как эффективного инструмента управления сервисным предприятием были проведены следующие исследования:

1. Метод исследования – неструктурированное экспертное интервью.

Цель исследования- выявление проблем связанных с кадровым потенциалом в сфере гостиничного сервиса.

Характеристики

Список файлов ВКР