ПРОБЛЕМЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ СЕРВИСНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ (1205635), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Формальные правила, стандарты работы персонала, специфика взаимосвязей в процессе выполнения трудовых функций задаются кадровой политикой компании.
Основой формирования неформальной организации выступает корпоративная культура. Под корпоративной культурой понимается комплекс наиболее стабильно и продолжительно существующих характеристик организации. Культура организации объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили процедуры управления, концепции технологического социального развития.
Корпоративная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решения на каждом уровне управления, возможности рационального использования ресурсов организации, определяет ответственность, дает направление развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации работников с организацией. Под влиянием корпоративной культуры складывается поведение отдельных работников. Корпоративная культура оказывает существенное влияние на эффективность деятельности организации. Корпоративная культура выступает как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, выключающей в себя: иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников организации и совокупность способов их реализации, преобладающих в организации на определенном этапе ее развития [70]. Однако в организациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звено, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.
Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Неоспорим факт, что сильная корпоративная культура – это одно их самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников [65].
Как только работник удовлетворяет потребности первого уровня – материальные (согласно пирамиде А. Маслоу), у него возникает потребность в утверждении своего положения в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. Желание идентифицировать себя с обществом, коллективом – одна из самых ярких мотиваций человека. На более высоком уровне потребностей огромную роль играет корпоративная культура организации. В этой связи мотивационный подход Маслоу можно рассматривать с позиции социотехники управления на основе манипулирования потребностями сотрудников. Учитывая роль корпоративной культуры, будем правомерно рассматривать ее как инструмент манипуляции поведением сотрудников в организации. Организации с четко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов. Руководство играет непосредственную роль в процессе формирования корпоративной культуры, учитывая специфику и направленность деятельности организации, принимая во внимание важнейшие потребности в персонале. Кадровый состав организации должен тщательно подбираться с целью формирования единой команды, объединенной общей стратегией и тактикой [32].
Для этого служба персонала должна разработать такую систему подбора и адаптации персонала, которая смогла бы обеспечить реальную оценку способности и готовности каждого работника к выполнению тех или иных профессиональных функций, его квалификацию, а также другие факторы, которые могут повлиять на эффективность его труда, а, следовательно, и всей компании. К ним в первую очередь относится наличие определенных личностных качеств работника, удовлетворяющих особенностям корпоративной культуры организации и позволяющих эффективно работать в ней [16]. Необходимо отметить, что при планировании количественной и качественной потребности в персонале используется множество факторов, определяемых спецификой деятельности каждой конкретной организации. Так, при начале работы по каждой вакансии должны быть определены основные требования, предъявляемые к специалисту; функции, возложенные на работника и условия каждой вакансии. Следует учитывать, что процедура определения степени соответствия претендента на должность, относящуюся к категории технического исполнителя, занимает, как правило, значительно меньше времени, чем отбор кандидатов на должность специалиста или руководителя среднего звена.
Американские психологи О. Крегер и Дж. М. Тьюсон, опираясь в своих исследованиях на типологию личности К.Г. Юнга и работы Майерс и Бригс, опубликовали книгу «Типы людей в бизнесе», в которой связали 16 типов людей, и те факторы и условия, которые благоприятствуют достижению ими успеха в работе. Сама типология личности довольно широко распространена на Западе.
Методика предполагает диагностику личности по четырем направлениям. На основании такого описания можно определить типологический код кандидата четырьмя буквами, по одной из каждой пары. Разработанная психологами методика анализа результатов, позволяет не только определить основные характеристики личности, но и возможность профессионального совершенствования в той или иной области. Внимательно рассмотрев каждую пару можно определить какое описание из двух отражает особенности личности кандидата в большей степени и соответственно составить комбинацию из 4-х букв. Использование данной методики позволяет специалистам служб управления персоналом за минимальное время оценить особенности личности кандидата, с точки зрения специфики корпоративной культуры компании. Руководитель должен иметь достаточно полное представление об особенностях корпоративной культуры своей организации. Его задача – понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, понимать необходимость грамотно выявить специфику культуры его организации, ее формирования и корректировки, поддержания на оптимальном уровне. Грамотно созданная и применяемая кадровая политика дает возможность, на основе проведенной диагностики корпоративной культуры, определения направлений ее движения, анализа факторов, оказывающих на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку ее элементов и параметров с целью построения сильной корпоративной культуры. Современные руководители должны рассматривать культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных работников на достижение генеральной цели, дающий возможность мобилизовать инициативу сотрудников, повысить их личную мотивацию и облегчать общение между ними. Сильная корпоративная культура позволяет концентрировать усилия на главных стратегических направлениях развития компании, обеспечивает наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ее сотрудников [52].
Помимо тесной связи кадровой политики и корпоративной культуры, огромную роль играет стратегия развития предприятия.
Стратегия развития предприятия - это комплекс планов, решений, форм и методов действий, позволяющих наиболее эффективно и квалифицированно оценить персонал и разработать эффективную систему воздействия на него с целью реализации стратегии предприятия». Так отвечает на поставленный вопрос в своей статье А.Я. Кибанов, раскрывая затем концепцию кадровой стратегии и принципы ее разработки в рамках общей стратегии организации [15].
Стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала, она предполагает:
Определение целей управления персоналом. Т.е. при принятии решений в этой сфере должны учитываться как экономические аспекты предприятия, так и потребности и интересы работников (достойная зарплата, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации их способностей) [18].
Формирование идеологии и принципов кадровой работы, что должно быть закреплено в специальном документе – «Политика управления персоналом». Это, прежде всего, набор этических норм, которыми должны следовать все руководители предприятия при работе с кадрами. Нормы эти могут уточняться и видоизменяться по мере развития предприятия и изменения условий кадровой работы [39].
Обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Экономическая эффективность предполагает достижение целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченном, по возможности, числе работающих. Социальная эффективность обеспечивается реализацией мер, направленных на удовлетворение потребностей и интересов работников [15].
Стратегия управления персоналом, можно сказать, производное от стратегии кадровой политики, т.е. вторая - определяет первую. В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики [14].
Первая исходит из того, что стратегия управления персоналом определяется стратегией развития предприятия. То есть специалисты по управлению персоналом выполняют обслуживающие функции, которые заключаются в подборе кадров и поддержании их должной работоспособности [24].
Суть второй концепции в том, что стратегия управления персоналом является автономной системой и не зависит от стратегии предприятия. То есть персонал рассматривается как самостоятельный ресурс предприятия. В данном случае стратегия кадровой политики всецело зависит от потенциала кадровых ресурсов.
Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия развития организации сопоставляется с потенциалом кадровых ресурсов, и на этой основе определяются направления стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления - может быть изменена стратегия всей организации, и ее кадровой политики.
Таким образом, стратегия управления персоналом заключается в оптимальном сочетании эффективности и справедливости всех взаимосвязанных сторон деятельности предприятия; объединении в единую организацию отдельных людей и различных социальных групп, составляющих персонал, в формировании мотивации каждого делать все для успеха предприятия.
Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) конкретизируется с учетом организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
Т.Ю. Базаров, полагаясь на анализ существующих в конкретных организациях кадровых политик, выделяет два основания для их группировки [38].
Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации. В результате говорят о следующих типах кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная и активная [61].
Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий [46]. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия [41].
Реактивная кадровая политика - руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи, ориентированы на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем [28].
Превентивная кадровая политика — руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ [49].
Активная кадровая политика - руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как осознаваемыми, так и мало поддающимися алгоритмизации и описанию. В соответствии с этим говорят о подвидах активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую [37]. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации [5].
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.
Вторым основанием для дифференциации является принципиальная ориентация на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. Здесь традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытая и закрытая.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
