Отчет о результатах проверки в программе Антиплагиат (1202139), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Внутренняя средаизучается по следующим направлениям:исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.[3]Разработкаи анализ стратегических альтернатив.[9]Данный процесс[22]считаетсяпланирования, потому что — как раз именно здесь принимаются решения о том, как«сердцевиной» стратегического[9]предприятие станет достигать своейцели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится[3]предприятие.

При разработке стратегии предприятия, сталкиваются стремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:достижение лидерства в области минимизации издержек производства;специализация в производстве конкретного вида продукции (услуг);фиксация[3]конкретного сегмента рынка и сосредоточение всех усилий предприятияна этом сегменте [17].[22]Выборстратегии. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшегочеткую, разделяемую всеми концепцию развития[3]предприятия. [51][3]звена [48]должныиметьВследствие этого стратегический выбор должен бытьопределенным и однозначным.[9]Стратегическое планирование гарантируетоснову для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработкустратегических планов.[1]Задачипланирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой оназанимается.

В целом же задачи стратегического планирования любой компании сводятся к следующему:Планирование роста прибыли.Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их сокращение.Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.Улучшение социальной политики фирмы.Таким образом, основнойглавной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результатадеятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности,[5]нововведений и другого.Исходя из задач, основная ц ель стратегического планирования заключается в моделировании деятельности предприятия в длительномпериоде [26].Современный темп изменений в экономике считается настолько большим, что стратегическое планирование представляетсяединственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшемуруководству средство создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, обеспечивает интеграциюцелей и задач структурных подразделений предприятия.

Для стратегического планирования характерны следующие[3]особенности:стратегическое планирование должно[4]дополнятся;стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактическогоплана;большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, вбольшей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.Наряду с явными преимуществами стратегическое планиование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу егоприменения:Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего. Его результат –качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должназанимать на рынке, чтобы ответит на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем.Стратегическое планирование не имеет[3]четкого [4]алгоритмасоставления и реализации плана.

Цели стратегическогопланирования обеспечиваются за счет следующих факторов:высокого профессионализма и творчества плановиков;тесной связи фирмы с внешней средой;активной инновационной политики;включенных всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.3.[3]Стратегический[38]процесс требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнениюс традиционным перспективным технико-экономическим планированием.4.Негативные,[3]отриц ательные последствия и результатыhttp://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22908917&repNumb=111/2709.06.2016Антиплагиатстратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного [26].5.Само по себе стратегическое планирование результата принести не может.

Оно должно быть дополнено механизмамиреализации стратегического плана.[3]Таким образом, стратегическое планирование имеет[4]свои достоинства и недостатки, а так ж е обеспечивает основу для всех управленческих решений. Его ключевыми компонентамиявляются ц ели, задачи и указания для принятия решений, а такж е основные компоненты планирования.Надобность разработки стратегии компании определяется масштабом ц елей и горизонтом планирования. Чем задача масштабнее, темвыше ц ена ошибки и тем нуж нее разработанный план. Поэ тому даж е руководителю, считающ ему себя хорошим стратегом,необходимы знания о проц ессе стратегического планирования развития.Виды стратегий развития предприятияСамые э ффективные стратегии развития, наиболее широко применяющ иеся на практике и имеющ ие шаблонный характер, называютэ талонными (рисунок 4).Отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли.

Каждый из элементов может находиться в одном из двух состояний –[5]существующемили новом.[17]Рисунок 4 - Эталонные стратегииСтратегии концентрированного роста.[21]Конкретными[5]Стратегиитипами стратегий первой группы являются следующие:концентрированного роставходят в первую группу эталонных стратегий. Встратегии, которые связаны с изменением продукта либо рынка и не затрагиваютэту группу попадают[13]те[4]остальные три э лемента.

Обычно компании пытаются сделать собственный продукт лучше или создают новый продукт, следуя э тимстратегиям, но при э том не меняют ничего в своих отраслях. На рынке, компании ищ ут пути улучшения собственного полож ения, илименяют рынок на новый [20].Стратегия усиления позиции на рынке, при данной стратегии,[5]компании пытаются сделать все возмож ное, чтобы улучшить позиц ии на рынке со своим продуктом. Требуются огромныемаркетинговые усилия для осущ ествления данного типа стратегии.

Часто компании пытаютсяустановить контроль над своими конкурентами.Стратегия развития рынка,[5]заключаетсяСтратегия развития продукта,в[17]поискеновых рынков для уже производимого продукта.[5]за счет производства нового продукта, который реализуется компанией на рынке, решаются задачи развития.2) Стратегии интегрированного роста.Вторая группа э талонных стратегий включает такие стратегии, при которых добавляются новые структуры, что ведет к расширениюкомпаний. Данные стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Такие стратегии применяют компании, у которыхсильный бизнес или не могутосуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост противоречит ее долгосрочнымцелям.[5]Компании [21]могут осуществлять интегрированный рост, путем приобретения собственности,расширения изнутри.

В обоих случаях происходит изменение положенияВыделяются[5]два[5]или [21]путемотрасли [29].основных типа стратегий интегрированного роста:Стратегия обратной вертикальной интеграции,усиления контроля над поставщиками.[18][5]компании [18]внутри[5][4]ориентированана рост компании[18]засчет приобретения[5]или [18]жеКомпании создают дочерние структуры, осуществляющие снабжение,приобретают фирмы, уже осуществляющие снабжение. Реализация данной стратегии[17]илиже[17]мож ет дать компании полож ительные результаты, так как снизитсязависимость от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для[5]компании [18]могутпревратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражается в ростеусиления контроля над структурами, находящимися междураспределения икомпания не[18]продажи. [32][5]компании [18]за[5]компаниейсчет приобретения[5]или [18]жеи конечным потребителем, а конкретно системамиЭтот тип стратегии применяется, когда посреднические услуги расширяются или когда[21]имеет возмож ности отыскать посредников с высококачественным уровнем работы.3)Стратегии диверсифицированного роста.Третьей категорией эталонных стратегий развития бизнеса[5]Данные [28]стратегииреализуются в том случае, когдаданном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.[15]считаются стратегии диверсифицированного роста.[5]компания[5]дальше не[18]Существуют причины,имеет возможности развиваться на[18]обуславливающиевыбор стратегиидиверсифицированного роста:рынки[17]оказываютсяв состоянии насыщения[5]или [18]жесокращения спроса на продукт, так как продукт пребывает настадии умирания;текущий бизнес дает превышающее потребности поступление[5]средств, [18]которыемогут быть прибыльно вложены в иныесферы бизнеса;новый бизнес может вызвать[5]превосходящ ий э ффект, на пример, за счет наилучшего применения оборудования, сырья, комплектующ его изделия и т.

Характеристики

Список файлов ВКР