Отчет о результатах проверки в программе Антиплагиат (1202139), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Этопозволит снизить сопротивление изменениям, которое неизбеж но возникает в коллективе при проведении любых реформ.Этап 2. Определить временные рамки планирования. Как только вы собрали команду по планированию, очень важ но рассмотретьвопрос о том, как часто повторяется любой завершенный ц икл какого-либо проц есса. При обычных условиях команда попланированию имеет возмож ность рассчитывать на поэ тапную работу в пределах большого ц икла – индивидуальный рабочийгодовой план разрабатывается в контексте долговременного трех или ж е пятилетнего плана.
При каких-либо ж изненныхобстоятельствах, таких как резкие изменения, в финансировании или другие важ ные перемены, проц есс планирования станет болеегибким и напряж енным. Годовое планирование работы – э то постоянный неизменный проц есс. План на будущ ий год начинаетформироваться, как только подводятся выводы и итоги текущ его года.Стратегическое планирование гораздо лучше разделять на несколько э тапов его разработки. Например, долгосрочное планирование(пять лет и более), среднесрочное (три-пять лет), краткосрочное (до одного года).
Ведь, стратегия – э то группа взаимосвязанныхмеж ду собой задач, которые нуж но решить в течение определенного времени. В первый год чащ е всего испытываются и даж енеоднократно меняются какие-то детали задач, которые выработаны в рамках стратегии. Происходит применение показателей,которые демонстрируют успешность реализац ии стратегии. Решив э ти задачи в течение первого года, на втором году мож норассчитывать на сущ ественный э ффект развития бизнеса, ну а на третий – результаты долж ны стать показательными и обеспечитьбизнесу большие преимущ ества перед конкурентами.Долгосрочный план имеет все ж е неясный горизонт. Каж дый год, когда составляются новые рабочие планы, долгосрочный планпересматривается и по необходимости изменяется [7].Этап 3.Сформулировать миссию. Важ ным э тапом разработки стратегии считается формулировка миссии фирмы.
Несмотря на то ,что втеории все достаточно э лементарно, рассмотрение формулировки миссии мож ет занять достаточно большое количество времени.Формулировка миссии организац ии долж на содерж ать основные задачи и главные ц ели деятельности компании, спец иализац ию,преимущ ества качеств по отношению к конкурентам. Миссия обязательно долж на быть зафиксирована письменно.
В проц ессе еенаписания складывается четкое осознание того, чем организац ия занимается и для чего она э то делает. Написанная миссия даетвозмож ность донести основную информац ию о компании до ее служ ащ их и потребителей. Чтобы подготовить качественнуюформулировку миссии, нуж но ответить на следующ ие вопросы:Каковы главные ц ели организац ии?Чего мы ж елаем достичь?На удовлетворение, каких потребностей ориентирована деятельность компании?Этап 4. Сделать SWOT-анализ.
SWOT-анализ – э то формальный способ для разработки рекламной стратегии компании. На первомэ тапе требуется выполнить маркетинговый аудит, описать сильные (например, известность торговой марки) и слабые (например,слабая корпоративная культура) стороны компании. На втором э тапе изучить рынок, и оц енивают возмож ности (например,http://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22908917&repNumb=19/2709.06.2016Антиплагиатвнедрение современных технологий) и угрозы (например, появление новых конкурентов), присутствующ ие во внешней среде. Натретьем э тапе данные сводятся в таблиц у и анализируются.
С учетом возмож ностей и угроз, сильных и слабых сторонразрабатываются вероятные варианты использования преимущ еств компании и нейтрализац ии ее недостатков.Завершив сравнение внешних угроз с внутренними особенностями, мож но определить стратегию, которой будет следовать компания.На данном э тапе уж е ответили на вопрос «Чем мы занимаемся?» и долж ны ответить на вопросы: «Куда мы направляемся?» и «Как мыпопадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где хотим быть?».Этап 5. Если нуж но, привлечь консультантов. Компания имеет возмож ность заниматься стратегическим планированиемсамостоятельно, впрочем, не исключены трудности, к которым надо быть готовым.
Мож но попробовать действовать самим, но невсякий раз э то приводит к успеху, так как не всегда мож но разобраться, как соотносятся задачи разных подразделений, как онисвязаны с ключевой ц елью компании, как они друг на друга влияют. Эти проблемы и трудности, несомненно, помогут разрешитьпривлеченные спец иально для э того дела, консультанты [18].Этап 6. Определить ц ель и задачи. В течение двух дней консультанты объясняют ц ели и задачи стратегического планирования всемууправляющ ему составу компании. Обучение включает не только лекц ии, но и практические упраж нения: все участники разбиваютсяна несколько рабочих групп и проводят мозговые штурмы на темы, связанные с ц елями в области финансов, производства,обслуж ивания клиентов, информац ионных технологий и работы с персоналом.
В итоговом списке оказывается около 50 ц елей. Затемначинают их объединять и составлять схему, связывая ц ели стрелками, показывая, как одна ц ель помогает решению другой.Получается так называемая стратегическая карта, состоящ ая примерно из 25 задач, которые относятся к четырем основным областямдействия предприятия.Каж дая ц ель долж на формулироваться достаточно конкретно и включать в себя числовые показатели. Причем с финансовыми ц елямиоказываются, связаны примерно 20% всех показателей.В результате каж дое подразделение получает четкие ориентиры на следующ ий год, и сотрудники начинают понимать, как ихеж едневная работа будет связана с ц елями и задачами компании [30].Этап 7.
Мотивац ия сотрудников. Выполнение предыдущ их шести шагов уж е дает э ффект, оттого что работники начинаютвоспринимать, чего от них ж елают: они сами участвуют в выработке ц елей для своих подразделений, поскольку видят будущ ее и то,какие усилия они могут прилож ить, чтобы там оказаться. Однако нельзя забывать, что все люди разные и очень важ но создатьстимулы, чтобы у всех сотрудников появилось ж елание выполнять то, что от них требуется.
Например, одному человеку надо сказать,что как только он выполнит поставленную задачу – получит бонус, а другому нуж на ц ель, перспектива, чтобы у него глаза загорелись.Конечно, премия по результатам второму тож е не помешает, но основное для него – именно ц ель и возмож ность ее достигнуть.Главное – сотрудники долж ны понимать, что компания работает не ради себя, ее задача – приносить максимальную пользу клиентам.Ориентац ия на удовлетворение запросов клиентов дает компании возмож ность быстро расти, увеличивать зарплаты, делать работуинтересной.
Еж емесячная зарплата сотрудников долж на быть увязана с достиж ением промеж уточных ц елей. А руководителей, взависимости от их ранга, мож но еж еквартально поощ рять дополнительными бонусами, такж естратегических задач [29].связывая их с реализац иейСущ ествуют так называемыекомпоненты стратегического планирования ( рисунок 3).Рисунок 3 – Компоненты стратегического планированияРассмотрим основные компоненты стратегического планирования.Определение миссии предприятия.[4]Для обеспечения фокусирования совместной общ ей ц ели разрабатывается миссия. Миссия долж на быть установлена в свете угроз ивозмож ностей окруж ающ ей среды и сильных сторон и слабостей организац ии.
Миссия - э то конц епц ия, вокруг которой организац иямож ет сплотиться. Миссия - э то проц есс установлениясмысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике.Составление целей и задач функционирования предприятия. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимовывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей работающих[3]на предприятии. Направления в рамках, которых предприятия устанавливают ц ели, относятся:прибыль предприятия;эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость);состояние и положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка);ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала,активы предприятия, кредиторская и дебиторская задолженность);производственная мощность предприятия;продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, срокиразработки и освоения);организационные изменения[4]на предприятии;качество работы с потребителями;соц иальная ответственность предприятия;потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива).[4]Существует два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный.
Впервом случае система целей на всех уровнях иерархиипредприятия определяются высшим руководством.Придецентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни[8].[3]Алгоритм структуризац ии ц елей включает четырестадии:выявление и анализ тенденций во внешней среде;установление конечных целей[38]построение[3]предприятия;иерархии целей;установление индивидуальных (локальных) целей.Анализ и оценка внешней среды[3]компании. Анализ внешней средымакросреды и конкретного окружения.
Анализ макроокружения включаетhttp://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22908917&repNumb=1[4]подразумевает изучение двух ее компонентов:[3]10/2709.06.2016Антиплагиатисследования воздействия следующ их компонентов среды: состояние э кономики, правовые регулирования,политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурнаясоставляющая общества, научно-технологический уровень, инфраструктура и т.п.Анализ и оценка внутренней структуры компании. Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние способности ипотенциал, на которые[3]есть возмож ность рассчитывать предприятию вконкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
