Отчет о результатах проверки в программе Антиплагиат (1202139), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Большинство компаний, в том числе отечественные, начинаютприменять на практикеметоды стратегического планирования в тот период своего развития исовершенствования, когда уже прошел этапактивного успеха и предприятие, вступило в стадию зрелости ресурсов. На[2]данной стадии компании хотя и имеетзначительные финансовые достижения, но увеличивается вероятность утраты им гибкости и предпринимательского духа, чтопредопределяет необходимость обеспечения стабильности.http://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22908917&repNumb=17/2709.06.2016АнтиплагиатТаким образом, у директоров[1]компаний увеличивается понимание значимости формирования долгосрочныхцелей и планирования развития долгосрочной перспективы.
Дело осложняется тем, что[1]почти все компании оказались в так называемом, информац ионном вакууме. С иной ж е стороны, изобилиенеупорядоченной внешней информации,недоступность систематизированных ориентиров дляпоиска направленностиразвития. Кроме того, инструменты разработки и реализации личной стратегии существенно отличаются от принятой ранеесистемы планирования, и известно о них пока сравнительно мало. Большая часть отечественных производителей лишь толькоподходят к познаванию того, что называют стратегическим менеджментом.Изначально стратегическое планирование, а[1]вслед за ним весь запас из всевозмож ных типовстратегического менеджмента был нацелен на конкурентоспособностиорганизаций, трудящихся в условиях жестокойконкурентной борьбы, свойственной рыночной экономики.Для[1]отечественных организац ий, возмож но,очертить две сферы, нуждающиеся в использовании методов стратегического планирования.Вновь[1]образовавшиеся частные организац ии.
Главная иосновная особенность этих компаний заключается в том, что[2]активный проц есс накопления денеж ных средств поспособствовал к повышению и услож нению деятельности множ ества из э тихкомпаний, а такж е к появлению иныхфакторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.[1]Основная проблема, связанная с использованием планирования в даннойсфере, - это недоверие и«крутиться», правильно исомнение к формальному планированию, основанному на мнении, что бизнес - это умениебезошибочно ориентироваться в текущей обстановке, и как следствие этого, недостаточноевнимание, в том числе к не очень отдаленному будущему.
Тем не менее,[1]почти все из крупных частных[2]организацийначали создавать подразделения по планированию или, по крайней мере, вводить должность сотрудников, занимающихсяэтим видом деятельности.Государственные и бывшие муниципальные организации. Для них функция планирования считается традиционной, впрочем,их опыт планирования относится в основном к периоду централизованного управления экономикой. Отсюда планирование наданных предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровне, азначит, не предполагало серьезного умения анализировать и[1]предугадывать вероятные и возмож ные варианты совершенствования компаниипри изменении рыночных условий, а также определять собственные цели развития [15].[1]Впоследствии э того муниц ипальным и приватизированным компаниям,как и организациям первого типа, нужно по все заново осваивать опыт внутрифирменного и прежде всего стратегическогопланирования.Современный рынок предъявляетособенные запросы к организациям.
Сложность конкурентных отношений,высочайшаяподвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного подхода киспользованию методов планирования в услових современного рыночного хозяйства.Эффективность функционирования компании в условиях рынка во многом определяется рыночной ситуацией. Как раз от неев первую очередь находится в зависимости выживаемость и развитие предприятия. Именно рынок, с его[1]непостоянностью, услож нением конкурентоспособной борьбы, не предусмотренностьюповедения партнеров, сокращением жизненного цикла спроса на услуги ипроведения анализа, и оценки окружающей среды с прогнозом еепланирования, обеспечивающего[1][1]др.,[4]предназначает необходимостьперемен во времени, и на основе этого осуществления[2]соотношение результатов деятельности компании требованиям рынка [34].Бесспорно, уровень развития компаний всовременных условиях высокой конкуренции и глобализации производства и сбыта определяется в первую очередь тремя,одинаково важными показателями их деятельности:производительностью труда;конкурентоспособностью продукции;качеством роста и развития, определяемым степенью инновационности технологической базы и адекватностью системуправления и организационного развития внешней и внутренней ситуации компании.[1]Увеличение и усовершенствование этих показателей составляют сегодня,[2]пож алуй главную задачу высших руководителей компаний,так как именно их совокупность определяет текущую позицию[46]компании на рынке, а так ж е способности и возмож ностиего успешного и стабильного[2]развития.
[46]Низкоезначение хотя бы одного изhttp://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22908917&repNumb=1[2]8/2709.06.2016Антиплагиатэ тих показателей делает состояние компании, в лучшем случае, неустойчивым, а возмож ность развития неопределенной.Своевременное решение выявленных основных проблем позволит улучшить систему управления предприятием.Таким образом, система стратегического планированияимеет возможность посодействовать руководителю предвидетьтенденции развития бизнеса и изменения конкурентных ситуаций на обслуживаемом рынке, отслеживать и понимать влияниевнешнего окружения особенно потребителей, делать стратегический выбор и воплотить стратегию.Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и проанализировать различныевиды ситуаций, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях, в конечном[1]результате гарантировать устойчивое развитие компании и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.1.2.
Структура стратегического планирования и э тапы разработки стратегии предприятияСтратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционированияпредприятия и объединяются усилия всего коллектива[1]по [3]их достиж ению. Главной задачей стратегического планирования- э то обеспечение нововведений, необходимых для деятельностиорганизац ии. Это так ж е проц есс, который включаетвключает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). Кресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование[1]ним[1]хозяйственных[3]относятсяраспределениепроцессов, организационныеизменения.[3]Если компания сравнительно не большая и директор компании имеет возмож ность поговорить с каж дым ее сотрудником, объяснитьему, к чему стремится компания и что требуется конкретно от данного спец иалиста, то без стратегического планирования развитиякомпании мож но обойтись.
Все сотрудники находятся в постоянном общ ении меж ду собой, и знают, чем ж ивет компания, куда надодвигаться.Когда ж е компания постоянно растет и увеличивается количество сотрудников (сначала 50 человек, потом 100, затем 150), возникаетинформац ионный вакуум, люди начинают пользоваться слухами, не знают, что происходит, не понимают смысла своей работы истрадают от э того незнания и заблуж дения. В такой ситуац ии потребность в стратегии, донесенной до каж дого сотрудника,становится важ ной. Именно в связи с э тим все руководители руководствуются, создавая в своей компании стратегическое управление[16].Развитие стратегического планирования позволяет ответить на три главных вопроса:Где мы находимся? Руководители оц енивают сильные и слабые стороны организац ии, чтобы понять, чего она мож ет добиться.Куда мы хотим двигаться? Оц енивая возмож ности и угрозы (конкуренц ия, потребители, э кономические условия, новые технологии,соц иальные и политические факторы), руководство долж но определить, каковы ц ели компании и что мож ет помешать достичь их.Как мы собираемся э то осущ ествить? Необходимо решить как в общ их чертах, так и конкретно, что долж ны делать сотрудникикомпании, чтобы задачи были выполнены.Мож но выделить 7 основных э тапов разработки стратегии:Этап 1.
Создать команду соратников. По опыту проектных работ, а такж е по результатам анализа удачных и неудачных примеров,которые были в практике многих фирм, мож но точно сказать, что разработку стратегии компании необходимо начать с созданиякоманды единомышленников, которых нуж но заразить идеей. На собраниях компании (в которых могут участвовать человек 10–12)мож но говорить именно о том, как разработать стратегию, как мож но было бы обеспечить прорыв в развитии компании, основываясьна стратегическом планировании развития, на стратегическом управлении компанией [8].Заметив, что сотрудники воспринимают э то полож ительно, что им интересно, организовать собрание, посвящ енное стратегическомупланированию развития компании, где рассказать более подробно о том, какие выгоды получит компания и каж дый из членоврабочей группы. Для того чтобы идея пошла в массы и была принята, чтобы сотрудники помогали, а не сопротивлялись, идея долж наим нравиться.
Это очень важ но. Поэ тому тех, кто в дальнейшем долж ен будет внедрять стратегию, необходимо привлечь к работе виниц иативной группе (стратегическом комитете).Если на э тапе разработки стратегии возмож на работа в узком кругу единомышленников, то на э тапе внедрения важ но привлечь встратегический комитет неформальных лидеров коллектива, чтобы приобщ ить их к проц ессу стратегического планирования.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
