Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Средняя оценка экономических факторов составляет 6,3 балла. Среди них лидируют высокая налоговая нагрузка, которая давит не только на банки, но и на все предприятия, вытесняя капитал и бизнес за границу, и обменные курсы валют. Понятно, что для банка последнее имеет огромное значение.

Значимость социальных факторов несколько ниже - на уровне 6,2 балла. Главные среди них - рост стоимости потребительской корзины и изменение законодательства в социальной сфере.

Внешние технологические факторы получили самую низкую оценку (5,3 балла), что вполне логично. Однако через несколько лет ситуация может измениться, что и прогнозируют менеджеры.

Роль политических факторов будет снижаться. Это, скорее, позитивный прогноз. Роль экономических факторов останется практически на прежнем уровне. Роль социальных факторов уменьшится, но незначительно, а вот роль технологических факторов серьезно возрастет. Это требование и характерная черта нашего времени. Сейчас весь мир стремится к интернационализации и глобализации. И Примсоцбанк как носитель капитала одним из первых будет воспринимать эти новшества [26].

Можно сделать вывод о том, что устойчивость компаний к воздействию среды в условиях глобальных экономических кризисов является источником их конкурентного преимущества. Каждое предприятие, особенно финансовые институты, если они стремятся долгое время функционировать и при этом обязательно процветать, постоянно думают о будущем.

Много вопросов возникает у менеджеров в связи этиv аспектом, но каждый из них должен знать что делать ,то есть в данных условиях крайне важно изучение планов, стратегий своего развития, тем более в период резкого изменения роли человеческих ресурсов, широкого распространения и доступности информации, развития информационных сетей и достижений науки.

Таким образом, проведя финансово-экономический анализ, можно выявить, что положение банка достаточно стабильное, вместе с тем имеется ряд проблем, которые были выявлены при SWOT- анализе:

• недостаточно развита корпоративная культура;

• отсутствие новых видов банковских услуг имеющихся у конкурентов;

• большое количество конкурентов.

И PEST- анализе:

• зависимость решений руководителей банка от мнения более высокого руководства;

• государственная коррупция;

• существующее законодательство в банковской сфере;

• высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и возможность ее усиления;

• обменные курсы валют;

• рост стоимости потребительской корзины, требующий адекватного роста заработной платы;

• изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы.

Все выявленные проблемы, в перспективе могут негативно сказаться на устойчивости банка, поэтому нужно учесть их в долгосрочном и среднесрочном планировании.

Так же SWOT- анализ, показал, что у компании достаточно большое количество возможностей, которое оно может использовать в дальнейшем.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПАО СКБ ПРИМОРЬЯ «ПРИМСОЦБАНК»

1. Основы стратегического развития ПАО СКБ Приморья «Примсоцбанк»

Проанализировав внешнюю среду компании, было выявлено, как сегментируется рынок, и на каких сегментах рынка банк акцентирует свое внимание. В результате анализа внутренней и внешней среды компании было определено от чего зависит финансовое состояние банка, а так же выявлены основные проблемы ПАО СКБ Приморья «Примсоцбанк»:

• большое количество существующих конкурентов;

• отсутствие новых видов банковских услуг;

• недостаточно развита корпоративная культура.

Все эти проблемы могут постепенно привести банк к неустойчивой внешней среде, замедлению роста рынка и потери квалифицированного персонала.

Чтобы избежать всех проблем, нужно избавляться некоторых рекомендаций старой стратегии банка, которая направленна на краткосрочную и среднесрочную перспективу, но не полностью оценивает долгосрочные тенденции, способные привести к успеху.

Для ПАО СКБ Приморья «Примсоцбанк», необходимо учесть современные вызовы при разработке новой стратегии, которая даст возможность банку улучшить собственное положение на существующем рынке.

Задача разработки новой концепции стратегического развития компании включает в себя также корректировку миссии компании, определение основных стратегических целей [4].

Предлагается банку ПАО СКБ Приморья «Примсоцбанк» принять следующую формулировку миссии:

«Наш банк стремится стать одной из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме ее сотрудников стремящихся дать уверенность и надежность в завтрашнем дне своему клиенту».

Исходя из миссии и анализа так же начать придерживаться наиболее перспективной стратегии концентрированного роста, а именно одного из ее направлений – стратегии усиления позиции на рынке.

Данный тип стратегии требует для реализации серьезных маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой компания попытается установить контроль над своими конкурентами.

Действия организации должны быть направленны на завоевание новых и расширения старых позиций на имеющемся рынке. Этого можно достигнуть благодаря увеличению количества рекламы и ее разнообразия, проведению всевозможных привлекательных акций для потребителя и создание новых видов услуг. Другими словами, нужно переманить покупателя у конкурентов, используя все методы, в том числе и самые жесткие, которые есть в конкурентной борьбе [4].

На основании выбранной стратегии необходимо решить проблемы (слабые стороны и угрозы), которые были выявлены при SWOT- анализе.

Поскольку филиалу в условиях жесткой конкуренции приходится бороться за каждого клиента, следует вырабатывать маркетинговые стратегии, ориентированные на отдельные сегменты клиентуры, в общем, и на каждого отдельного потребителя в частности. Речь идет о создании или модификации банковских продуктов, которые бы наилучшим образом удовлетворяли специфические потребности каждого клиента. Такая политика позволяет привлечь клиента, сильнее «привязать» его к банку, в результате он будет чувствовать свою значимость для банка и знать, что ему всегда рады и готовы удовлетворить любой его запрос.

В результате, можно предложить пути разрешения этих проблем.

1. Недостаточно широкий ассортимент банковских продуктов и услуг:

• увеличение количества банкоматов (если, к примеру сравнивать со Сбербанком, то по городу Уссурийск насчитывается около 40 мест где размещены банкоматы банка, нежели 12 мест с банкоматами Примсоцбанка);

• разработать порядок выдачи экспресс кредитов («Ювелирный кредит»);

• расширение банковского портфеля (предоставление нового вида вклада).

1. Большое количество существующих конкурентов:

• совершенствование маркетинга (увеличение числа рекламных мероприятий).
  3. Недостаточно развита корпоративная культура:

• повышение заинтересованности работников деятельностью организации;

• разъяснение миссии организации каждому работнику;

• внедрение положительных мифов об организации;

• введение в организацию разнообразных традиций.

Для новой стратегии можно установить основные направления и цели деятельности банка:

• укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках в том числе мировых;

• поддержание рентабельности капитала на уровне не ниже 20%;

• удвоение показателей чистой прибыли и активов;

• повысить эффективность управления расходами;

• трехкратное увеличение роста числа клиентов;

• повышение показателей достаточности капитала.

Таблица 9 – Основные показатели деятельности

Задача по удвоению размера чистой прибыли и поддержанию ежегодного темпа ее прироста на уровне 14–16% в год является достаточно амбициозной в условиях макроэкономической нестабильности и усиливающегося давления со стороны регуляторов и конкурентов [36].

Таким образом, на основании проведенного SWOT- анализа, выявлении сильных и слабых сторон, была предложена новая миссия для банка и соответственно новая стратегия усиления позиции на рынке, которая поможет банку выйти на новый уровень в своем развитии и преодолеть возникшие угрозы и слабые стороны.

3.2. Управление реализацией стратегии

Особенность процесса исполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а только создает базу для реализации стратегии и достижения организацией поставленных целей. Исполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое положение, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Стратегия разрабатывается высшим руководством, соответственно за ее управлением и реализацией следит, как правило, тоже высшее руководство, которое иногда может перепоручить это дело менеджеру, т.е. ответственному лицу за реализацию стратегии. Который будет следить за ходом реализации стратегии и который будет вносить коррективы в его реализацию фактически ежегодно поскольку обстановка сегодня на финансовом рынке требует более оперативного вмешательства в деятельность банка.

В качестве новой стратегии для Примсоцбанка мною была предложена новая стратегия усиления позиции на рынке [4].

Достижение результата по целям стратегии, можно добиться с помощью работы по 5 основным направлениям:

1. Укрепление конкурентоспособности. Предполагается что банку необходимо будет поставить перед собой задачу сохранить или же увеличить долю на большинстве рынков. Это обеспечит темпы роста объемов бизнеса, превосходящие общерыночные показатели. Особенно важным этот фактор будет в продуктах расчетно-кассового обслуживания, работе с малым и средним бизнесом в РФ и на ряде зарубежных рынков.

2. Поддержание уровня чистой процентной маржи на уровне лучше конкурентов. Тенденция снижения процентных ставок сохранится на пятилетнем горизонте, и будет оказывать давление на чистую процентную маржу на всех рынках присутствия банка. При этом изменения структуры бизнеса будут оказывать благоприятное влияние на его рентабельность. Так же можно предположить и другие тенденции, которые помогут обеспечить более высокий уровень чистой процентной маржи, а именно:

• опережающие темпы роста розничного бизнеса по сравнению с корпоративным;

• в РФ в розничном кредитовании кредитные карты и иные высоко маржинальные продукты начнут расти быстрее ипотеки;

• на рынке РФ в корпоративном кредитовании более маржинальные малый и средний бизнес будут расти быстрее CIB и бизнеса с крупнейшими клиентами;

• на всех рынках в структуре привлеченных средств предполагается опережающий рост средств до востребования;

• также предполагается положительное воздействие на уровень маржи от изменения структуры международного бизнеса.

Совокупное влияние обозначенных факторов выразится в снижении размера чистой процентной маржи не больше чем на 100–130 базисных пунктов.

1. Обеспечение опережающего темпа роста не кредитных доходов. Цель довести долю не кредитных комиссий в чистом операционном доходе до 25–27%. Это будет обеспечено с помощью расширения продуктовой линейки и повышения качества и глубины взаимоотношений с потребителями. Так, по разным направлениям бизнеса цель увеличить количество продуктов на одного потребителя на 50–70%.

2. Обеспечение высокой эффективности по управлению затратами. Примсоцбанк должен стать одним из лидеров в стране по эффективности своей деятельности. Важной задачей является опережающий рост доходов над затратами, что приведет к улучшению целевых показателей (снижение отношения операционных расходов к операционным доходам (до резервов) до уровня 40–43% и отношения операционных затрат к активам до уровня не выше 2,5% в 2021 году). Этого всего можно добиться за счет реализации масштабных преобразований в организации системы продаж и обслуживания клиентов и повышения эффективности операций, нацеленных на значительное увеличения производительности труда.

3. Поддержание высокого качества активов. Еще одной важной целью стратегии развития является обеспечение рационального соотношения доходности и риска в операциях кредитования. Предполагается структурное изменение в кредитном портфеле - доля маржинального бизнеса увеличится (розничный сегмент, малый и микро корпоративный бизнес) при сокращении доли кредитов крупнейших и крупных корпоративных клиентов. Это должно обеспечить оптимальный баланс между доходами от операций, подразумевающих принятие ею на себя кредитных рисков, и расходами на создание резервов на потери по ссудам. В рамках базового сценария среднегодовая стоимость риска на пятилетнем горизонте составит 120–140 базисных пунктов, что соответствует аппетиту к риску, принимаемому банком.

В рамках стратегии нужно стремиться поддерживать степень достаточности капитала выше 10%.

Осуществление стратегии будет реализоваться при абсолютной интеграции предусмотренных в ее рамках мероприятий во все управленческие процессы и системы банка: бизнес-планирование, проектное управление, системы мотивации и управления эффективностью деятельности руководителей. Постоянный направление на достижении запланированных результатов и проверка соответствия полученных результатов плановым будут также обеспечены за счет дополнительных процедур мониторинга и актуализации.

Для реализации и достижения целей стратегии разработан набор стратегических инициатив. Для всех стратегических инициатив устанавливается сквозная приоритизация, которая определяет порядок выделения ресурсов, мониторинга и контроля за их реализацией, последовательность и сроки реализации, в результате чего формируются «дорожные карты» реализации стратегий блоков и банка в целом. Данный набор инициатив будет являться основой для формирования портфеля проектов банка, а ключевые показатели эффективности и ключевые вехи проектов и программ будут включены в систему мотивации и оценки результатов деятельности соответствующих руководителей банка.

Мониторинг реализации стратегии в целом, а также ее актуализация будут реализовываться в рамках процедуры бизнес-планирования. Также на ежемесячной основе будет проводиться мониторинг состояния портфеля проектов и программ банка. На каждый календарный год правлением будет определяться наиболее приоритетные программы в рамках стратегии, которые будут являться предметом особого внимания Правления и ежеквартально рассматриваться на его заседаниях. По итогам мониторинга в случае надобности будут приниматься решения об актуализации и внесении корректировок в соответствующие планы проектов[4].

Характеристики

Список файлов ВКР