Выпускная квалификационная работа (1202135), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Современный темп изменений в экономике считается настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, обеспечивает интеграцию целей и задач структурных подразделений предприятия. Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

• стратегическое планирование должно дополнятся;

• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;

• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;

• большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего. Его результат – качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке, чтобы ответит на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов:

• высокого профессионализма и творчества плановиков;

• тесной связи фирмы с внешней средой;

• активной инновационной политики;

• включенных всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.

3.Стратегический процесс требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.

4.Негативные, отрицательные последствия и результаты стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного [26].

5.Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.

Таким образом, стратегическое планирование имеет свои достоинства и недостатки, а так же обеспечивает основу для всех управленческих решений. Его ключевыми компонентами являются цели, задачи и указания для принятия решений, а также основные компоненты планирования.

Надобность разработки стратегии компании определяется масштабом целей и горизонтом планирования. Чем задача масштабнее, тем выше цена ошибки и тем нужнее разработанный план. Поэтому даже руководителю, считающему себя хорошим стратегом, необходимы знания о процессе стратегического планирования развития.

1. Виды стратегий развития предприятия

Самые эффективные стратегии развития, наиболее широко применяющиеся на практике и имеющие шаблонный характер, называют эталонными (рисунок 4). Отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли. Каждый из элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом.

Рисунок 4 - Эталонные стратегии

1. Стратегии концентрированного роста.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегии концентрированного роста входят в первую группу эталонных стратегий. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта либо рынка и не затрагивают остальные три элемента. Обычно компании пытаются сделать собственный продукт лучше или создают новый продукт, следуя этим стратегиям, но при этом не меняют ничего в своих отраслях. На рынке, компании ищут пути улучшения собственного положения, или меняют рынок на новый [20].

1. Стратегия усиления позиции на рынке, при данной стратегии, компании пытаются сделать все возможное, чтобы улучшить позиции на рынке со своим продуктом. Требуются огромные маркетинговые усилия для осуществления данного типа стратегии. Часто компании пытаются установить контроль над своими конкурентами.

2. Стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

3. Стратегия развития продукта, за счет производства нового продукта, который реализуется компанией на рынке, решаются задачи развития.

2) Стратегии интегрированного роста.

Вторая группа эталонных стратегий включает такие стратегии, при которых добавляются новые структуры, что ведет к расширению компаний. Данные стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Такие стратегии применяют компании, у которых сильный бизнес или не могут осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост противоречит ее долгосрочным целям. Компании могут осуществлять интегрированный рост, путем приобретения собственности, или путем расширения изнутри. В обоих случаях происходит изменение положения компании внутри отрасли [29].

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, ориентирована на рост компании за счет приобретения или же усиления контроля над поставщиками. Компании создают дочерние структуры, осуществляющие снабжение, или же приобретают фирмы, уже осуществляющие снабжение. Реализация данной стратегии может дать компании положительные результаты, так как снизится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для компании могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражается в росте компании за счет приобретения или же усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем, а конкретно системами распределения и продажи. Этот тип стратегии применяется, когда посреднические услуги расширяются или когда компания не имеет возможности отыскать посредников с высококачественным уровнем работы.

3) Стратегии диверсифицированного роста.

Третьей категорией эталонных стратегий развития бизнеса считаются стратегии диверсифицированного роста. Данные стратегии реализуются в том случае, когда компания дальше не имеет возможности развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Существуют причины, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

• рынки оказываются в состоянии насыщения или же сокращения спроса на продукт, так как продукт пребывает на стадии умирания;

• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление средств, которые могут быть прибыльно вложены в иные сферы бизнеса;

• новый бизнес может вызвать превосходящий эффект, на пример, за счет наилучшего применения оборудования, сырья, комплектующего изделия и т. п.;

• в дальнейшем антимонопольное регулирование не позволяет расширяться бизнесу в рамках данной отрасли;

• возможно сокращение налогов;

• возможность облегчения выхода на крупные мировые рынки;

• привлечение нового квалифицированного персонала или использование потенциала имеющихся менеджеров [19].

1. Стратегия центрированной диверсификации.

Стратегия центрированной диверсификации, ориентированно на поиск и применение дополнительных возможностей производства новых товаров, которые существуют в данном бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает благодаря возможностям, которые существуют на данном рынке, используемые технологии или другие сильные стороны компании.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагает поиск возможностей роста на данном рынке с помощью нового товара, требующего новой технологии, отличающейся от прежней технологии. При этой стратегии компания должна ориентироваться на создание таких технологически не связанных товаров, которые бы применялись для уже имеющихся возможностей компании. Новый продукт должен быть нацелен на потребителя основного продукта, но по своим качествам он должен соответствовать ранее производимому товару. Основным условием осуществления данной стратегии является предварительная оценка компанией собственной компетентности в производстве нового продукта.

3. Стратегия конгломератной диверсификации.

Стратегия конгломератной диверсификации, при данной стратегии компания расширяется за счет производства технологически не связанных с производством новых товаров, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых трудоемких для реализации стратегий развития, так как ее успешное воплощение находится в зависимости от многих причин:

• от наличия денежных средств;

• от сезонности рынка;

• от компетентности персонала, особенности менеджеров.

4) Стратегии сокращения [35].

Четвертым типом эталонных стратегий являются стратегии сокращения. Компания реализует стратегию сокращения, когда есть необходимость в перестановке сил вследствие долгого периода роста или потребностью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и радикальные изменения в экономике. В таких случаях компании прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно для компании. Однако следует понимать, что это такие же стратегии развития компании, как и стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Порой это единственные возможные стратегии обновления бизнеса, так как в большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса [10].

Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. Стратегия ликвидации – осуществляется компанией, когда нет возможности вести дальнейший бизнес.

2. Стратегия «сбора урожая»– применяется относительно к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». При данной стратегии компания сокращает издержки на рабочую силу, закупки и нацелена на получение максимального дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращения производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на получение максимального совокупного дохода за период сокращения бизнеса до его закрытия [20].

3. Стратегия сокращения – компания закрывает или продает одно из своих подразделений для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Нередко данная стратегия реализуется тогда, когда одно из производств организации плохо сочетается с другими или когда нужно получить средства для развития более перспективных или для начала новых, более подходящих долгосрочным целям, фирмы. Так же существуют и другие ситуации, когда необходимо применение стратегии сокращения.

Выбранная стратегия оценивается в процессе анализа правильности и достаточности учета в момент выбора главных факторов, которые характеризуют возможности применения стратегии. Суть процедуры оценки, заключается в том, приведет ли избранная стратегия к достижению организацией своих целей. Это главный критерий оценки. Если стратегия соответствует целям компании, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Оценивается, насколько стратегия соответствует требованиям основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка, развития жизненного цикла продукта, приведет ли воплощение стратегии к возникновению новых конкурентных преимуществ;

• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям компании. В этом же случае оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими, соответствует ли она возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно осуществлять стратегию;

• приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для компании может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в воплощении стратегии.

1. Стратегия сокращения расходов, данная стратегия очень близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей минимизации издержек и проведение соответствующих мероприятий по уменьшению затрат. Тем не менее данная стратегия обладает отличительными особенностями, например, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана с уменьшением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно сказать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды[28].

Таким образом, выбор той или иной стратегии должен осуществляться после анализа возможностей организации, ее сильных и слабых сторон, а также особенностей окружения организации. Разработанная стратегия может оказаться бесполезной, если предприятие не создает механизма ее реализации. Это отдельная большая проблема, включающая построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами лидера, создание корпоративной культуры, позволяющей всем сотрудникам, лучше раскрыть свои качества.

Характеристики

Список файлов ВКР