Выпускная квалификационная работа (1202135), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Этап 1. Создать команду соратников. По опыту проектных работ, а также по результатам анализа удачных и неудачных примеров, которые были в практике многих фирм, можно точно сказать, что разработку стратегии компании необходимо начать с создания команды единомышленников, которых нужно заразить идеей. На собраниях компании (в которых могут участвовать человек 10–12) можно говорить именно о том, как разработать стратегию, как можно было бы обеспечить прорыв в развитии компании, основываясь на стратегическом планировании развития, на стратегическом управлении компанией [8].

Заметив, что сотрудники воспринимают это положительно, что им интересно, организовать собрание, посвященное стратегическому планированию развития компании, где рассказать более подробно о том, какие выгоды получит компания и каждый из членов рабочей группы. Для того чтобы идея пошла в массы и была принята, чтобы сотрудники помогали, а не сопротивлялись, идея должна им нравиться. Это очень важно. Поэтому тех, кто в дальнейшем должен будет внедрять стратегию, необходимо привлечь к работе в инициативной группе (стратегическом комитете).

Если на этапе разработки стратегии возможна работа в узком кругу единомышленников, то на этапе внедрения важно привлечь в стратегический комитет неформальных лидеров коллектива, чтобы приобщить их к процессу стратегического планирования. Это позволит снизить сопротивление изменениям, которое неизбежно возникает в коллективе при проведении любых реформ.

Этап 2. Определить временные рамки планирования. Как только вы собрали команду по планированию, очень важно рассмотреть вопрос о том, как часто повторяется любой завершенный цикл какого-либо процесса. При обычных условиях команда по планированию имеет возможность рассчитывать на поэтапную работу в пределах большого цикла – индивидуальный рабочий годовой план разрабатывается в контексте долговременного трех или же пятилетнего плана. При каких-либо жизненных обстоятельствах, таких как резкие изменения, в финансировании или другие важные перемены, процесс планирования станет более гибким и напряженным. Годовое планирование работы – это постоянный неизменный процесс. План на будущий год начинает формироваться, как только подводятся выводы и итоги текущего года.

Стратегическое планирование гораздо лучше разделять на несколько этапов его разработки. Например, долгосрочное планирование (пять лет и более), среднесрочное (три-пять лет), краткосрочное (до одного года). Ведь, стратегия – это группа взаимосвязанных между собой задач, которые нужно решить в течение определенного времени. В первый год чаще всего испытываются и даже неоднократно меняются какие-то детали задач, которые выработаны в рамках стратегии. Происходит применение показателей, которые демонстрируют успешность реализации стратегии. Решив эти задачи в течение первого года, на втором году можно рассчитывать на существенный эффект развития бизнеса, ну а на третий – результаты должны стать показательными и обеспечить бизнесу большие преимущества перед конкурентами.

Долгосрочный план имеет все же неясный горизонт. Каждый год, когда составляются новые рабочие планы, долгосрочный план пересматривается и по необходимости изменяется [7].

Этап 3.Сформулировать миссию. Важным этапом разработки стратегии считается формулировка миссии фирмы. Несмотря на то ,что в теории все достаточно элементарно, рассмотрение формулировки миссии может занять достаточно большое количество времени.

Формулировка миссии организации должна содержать основные задачи и главные цели деятельности компании, специализацию, преимущества качеств по отношению к конкурентам. Миссия обязательно должна быть зафиксирована письменно. В процессе ее написания складывается четкое осознание того, чем организация занимается и для чего она это делает. Написанная миссия дает возможность донести основную информацию о компании до ее служащих и потребителей. Чтобы подготовить качественную формулировку миссии, нужно ответить на следующие вопросы:

1. Каковы главные цели организации?

2. Чего мы желаем достичь?

3. На удовлетворение, каких потребностей ориентирована деятельность компании?

Этап 4. Сделать SWOT-анализ. SWOT-анализ – это формальный способ для разработки рекламной стратегии компании. На первом этапе требуется выполнить маркетинговый аудит, описать сильные (например, известность торговой марки) и слабые (например, слабая корпоративная культура) стороны компании. На втором этапе изучить рынок, и оценивают возможности (например, внедрение современных технологий) и угрозы (например, появление новых конкурентов), присутствующие во внешней среде. На третьем этапе данные сводятся в таблицу и анализируются. С учетом возможностей и угроз, сильных и слабых сторон разрабатываются вероятные варианты использования преимуществ компании и нейтрализации ее недостатков.

Завершив сравнение внешних угроз с внутренними особенностями, можно определить стратегию, которой будет следовать компания. На данном этапе уже ответили на вопрос «Чем мы занимаемся?» и должны ответить на вопросы: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где хотим быть?».

Этап 5. Если нужно, привлечь консультантов. Компания имеет возможность заниматься стратегическим планированием самостоятельно, впрочем, не исключены трудности, к которым надо быть готовым. Можно попробовать действовать самим, но не всякий раз это приводит к успеху, так как не всегда можно разобраться, как соотносятся задачи разных подразделений, как они связаны с ключевой целью компании, как они друг на друга влияют. Эти проблемы и трудности, несомненно, помогут разрешить привлеченные специально для этого дела, консультанты [18].

Этап 6. Определить цель и задачи. В течение двух дней консультанты объясняют цели и задачи стратегического планирования всему управляющему составу компании. Обучение включает не только лекции, но и практические упражнения: все участники разбиваются на несколько рабочих групп и проводят мозговые штурмы на темы, связанные с целями в области финансов, производства, обслуживания клиентов, информационных технологий и работы с персоналом. В итоговом списке оказывается около 50 целей. Затем начинают их объединять и составлять схему, связывая цели стрелками, показывая, как одна цель помогает решению другой. Получается так называемая стратегическая карта, состоящая примерно из 25 задач, которые относятся к четырем основным областям действия предприятия.

Каждая цель должна формулироваться достаточно конкретно и включать в себя числовые показатели. Причем с финансовыми целями оказываются, связаны примерно 20% всех показателей.

В результате каждое подразделение получает четкие ориентиры на следующий год, и сотрудники начинают понимать, как их ежедневная работа будет связана с целями и задачами компании [30].

Этап 7. Мотивация сотрудников. Выполнение предыдущих шести шагов уже дает эффект, оттого что работники начинают воспринимать, чего от них желают: они сами участвуют в выработке целей для своих подразделений, поскольку видят будущее и то, какие усилия они могут приложить, чтобы там оказаться. Однако нельзя забывать, что все люди разные и очень важно создать стимулы, чтобы у всех сотрудников появилось желание выполнять то, что от них требуется. Например, одному человеку надо сказать, что как только он выполнит поставленную задачу – получит бонус, а другому нужна цель, перспектива, чтобы у него глаза загорелись. Конечно, премия по результатам второму тоже не помешает, но основное для него – именно цель и возможность ее достигнуть.

Главное – сотрудники должны понимать, что компания работает не ради себя, ее задача – приносить максимальную пользу клиентам. Ориентация на удовлетворение запросов клиентов дает компании возможность быстро расти, увеличивать зарплаты, делать работу интересной. Ежемесячная зарплата сотрудников должна быть увязана с достижением промежуточных целей. А руководителей, в зависимости от их ранга, можно ежеквартально поощрять дополнительными бонусами, также связывая их с реализацией стратегических задач [29].

Существуют так называемые компоненты стратегического планирования (рисунок 3).

Рисунок 3 – Компоненты стратегического планирования

Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования.

1. Определение миссии предприятия. Для обеспечения фокусирования совместной общей цели разрабатывается миссия. Миссия должна быть установлена в свете угроз и возможностей окружающей среды и сильных сторон и слабостей организации. Миссия - это концепция, вокруг которой организация может сплотиться. Миссия - это процесс установления смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике.

2. Составление целей и задач функционирования предприятия. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей работающих на предприятии. Направления в рамках, которых предприятия устанавливают цели, относятся:

• прибыль предприятия;

• эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость);

• состояние и положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка);

• ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы предприятия, кредиторская и дебиторская задолженность);

• производственная мощность предприятия;

• продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурен­тоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения);

• организационные изменения на предприятии;

• качество работы с потребителями;

• социальная ответственность предприятия;

• потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива).

Существует два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный. В первом случае система целей на всех уровнях иерархии предприятия определяются высшим руководством. При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни [8].

Алгоритм структуризации целей включает четыре стадии:

• выявление и анализ тенденций во внешней среде;

• установление конечных целей предприятия;

• построение иерархии целей;

• установление индивидуальных (локальных) целей.

1. Анализ и оценка внешней среды компании. Анализ внешней среды подразумевает изучение двух ее компонентов: макросреды и конкретного окружения. Анализ макроокружения включает исследования воздействия следующих компонентов среды: состояние экономики, правовые регулирования, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющая общества, научно-технологический уровень, инфраструктура и т.п.

Анализ и оценка внутренней структуры компании. Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние способности и потенциал, на которые есть возможность рассчитывать предприятию в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда изучается по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.

1. Разработка и анализ стратегических альтернатив. Данный процесс считается «сердцевиной» стратегического планирования, потому что — как раз именно здесь принимаются решения о том, как предприятие станет достигать своей цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие. При разработке стратегии предприятия, сталкиваются с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?

В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:

• достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

• специализация в производстве конкретного вида продукции (услуг);

• фиксация конкретного сегмента рынка и сосредоточение всех усилий предприятия на этом сегменте [17].

1. Выбор стратегии. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития предприятия. Вследствие этого стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Стратегическое планирование гарантирует основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой компании сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их сокращение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Таким образом, основной главной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, нововведений и другого.

Исходя из задач, основная цель стратегического планирования заключается в моделировании деятельности предприятия в длительном периоде [26].

Характеристики

Список файлов ВКР