Выпускная квалификационная работа (1202135), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Стратегическое планирование является важной функцией стратегического управления фирмы и его центральным звеном в сравнительно устойчивых условиях внешней среды.

Любой крупной компании, необходимо заниматься стратегическим планированием, если она рассчитывает на развитие и процветание в дальнейшей деятельности. Для большинства современных компаний такое планирование считается нужной и необходимой, значимой мерой. Во-первых, планирование позволяет мыслить положительно, с мыслями о будущих перспективах. Во-вторых, планирование позволяет связать между собой и верно распределить силы организации. В-третьих, планирование устанавливает показатели действий для дальнейшего контроля. В-четвертых, позволяет поставить верные цели и задачи. Основой всех данных процессов является стратегическое планирование [22].

Становление рыночных отношений устанавливает перед предприятием большое количество задач, характеризующих принципы формирования его экономики. В данных обстоятельствах предприятие само разрабатывает концепцию и стратегию индивидуального развития и совершенствования на основе оценок имеющихся ресурсов и анализа рыночной ситуации, устанавливая основные этапы формирования и темпы обновления, обосновывая область деятельности и формы взаимодействия, как с партнерами, так и с конкурентами.

Отечественные и международные специалисты полагают, что бизнес вступил в ту стадию, когда присутствие разработанной стратегии необходимо будет компаниям на каждом шагу. Безотлагательные стратегические решения, которые принесли некоторым организациям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, почти все новые организации исчезли либо, дойдя до определенного уровня, перестали расти. Впоследствии, руководители новых организаций, а также директора многих государственных, правительственных организаций подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому содействует идентификация фирмы как целостной обособленной системы составление новых целевых установок и интересов фирмы [25].

Стремительные перемены внешней среды организаций активизируют появление новых методов, концепций и подходов к управлению, в случае если внешняя среда практически стабильна, в таком случае нет особой потребности заниматься стратегическим планированием. Впрочем, на сегодняшний день основная масса организаций функционируют в стремительно изменяющемся и непредсказуемом окружении, следовательно, нуждающемся в стратегическом планировании.

Необходимость развития и совершенствования системы стратегического планирования обуславливается также проистекающими объединяющими процессами, которые должны перейти к стабильному и эффективному состоянию.

Следующей необходимой, важной предпосылкой становления стратегического планирования считается процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы оценивают общество как единое целое, а когда стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления [27].

Компания как бы вынуждено с поддержкой гибкого планирования и управления производством создавать стратегические способы наиболее экономичного достижения поставленных целей при ограниченных ресурсах, а с помощью анализа как метода хозяйственного руководства решать следующие задачи:

• выявлять резервы и разрабатывать направленности их развития;

• обосновывать варианты развития производственных звеньев;

• оперативно обрабатывать материалы как базу контроля и текущего регулирования производства.

Гибкая система планирования и управления, как известно, опирается на системном подходе, который позволяет рассматривать сложные системы как единое целое единое, состоящее из взаимосвязанных и дополняющих друг друга элементов. Сама система подразумевается как совокупность объектов, характеризующихся определенным набором связей между крупными объектами и их частями, функционирующими как единое целое, подчиненных достижению единой цели (удовлетворению потребностей и спроса, достижению конкретного объема продаж и доли рынка, достижению конкретной суммы прибыли и определенной величины издержек и т.п.)[33].

Таким образом, рассматривая компанию как организационно целостную совокупность взаимодействующих и взаимосвязанных подразделений, объединенных для достижения поставленных целей, можно сделать вывод, что компания представляет собой открытую систему. Открытость системы определяется взаимодействием с внешним окружением через рынок, конкуренцию на данном рынке, государственное регулирование и т.д. Предприятие как система владеет большой степенью неопределенности деятельности, т.к. относится к классу сложных систем, сложность которой определяется не просто большим количеством элементов и связей между ними, не только неограниченным количеством потенциальных возможных связей, а наличием в любом элементе человека, выступающего в роли управляющей подсистемы. Компания как открытая система не самообеспечивается, оно всякий раз находится в зависимости от информации, энергии и иных ресурсов, поступающих снаружи [35].

При этом открытая система содержит неограниченную способность адаптироваться к переменам во внешней среде, перестраивать свои связи, переходить от одного качества функционирования к другому в целях обеспечения своего успешного функционирования.

Эффективность функционирования и развития организаций как открытой системы зависит, прежде всего, от человека, поведение которого либо содействует, либо мешает претворению в жизнь назначения системы. Таким образом, человек является главным, ключевым ресурсом системы организации.

Важность становления компаний как открытых систем в условиях рыночных отношений, определенных на основе анализа основных законов рыночной экономики и динамики формирования рыночных отношений, состоит в следующем:

• развитие и эффективность функционирования предприятия как системы определяется динамикой спроса и предложения товаров и услуг;

• конкурентоспособность продукции компаний определяется уровнем обновления на основе инноваций;

• стремление выжить вынуждает компании оптимизировать свои затраты и цены, выходить на режим устойчивого функционирования [5].

Отсутствие планирования ставит организации в такое положение, когда они:

• не понимают будущих задач;

• не умеют рассматривать хозяйствование как постоянный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими;

• теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются только краткосрочными интересами и не понимают общего смысла происходящих событий;

• не в состоянии определить основные потребности рынка

• оказываются в более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности.

Планирование деятельности компаний и их деловых отношений выделяет следующие значимые преимущества для организаций:

• делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

• выявляет образующиеся проблемы;

• подготавливает компанию к неожиданным переменам во внешней среде;

• инициирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;

• улучшает координацию действий в организации;

• создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

• увеличивает возможности обеспечения фирмы необходимой информацией;

• содействует более рациональному рассредоточению ресурсов;

• четко формализует прямые обязанности и ответственность участников

• фирм;

• улучшает контроль организации [13].

Практика демонстрирует, что быстрый подъем и триумф организаций довольно часто не связаны с формальным планированием, а скорее являются следствием предпринимательского таланта руководителя, его активного и решительного управления деятельностью организаций. Большинство компаний, в том числе отечественные, начинают применять на практике методы стратегического планирования в тот период своего развития и совершенствования, когда уже прошел этап активного успеха и предприятие, вступило в стадию зрелости ресурсов. На данной стадии компании хотя и имеет значительные финансовые достижения, но увеличивается вероятность утраты им гибкости и предпринимательского духа, что предопределяет необходимость обеспечения стабильности.

Таким образом, у директоров компаний увеличивается понимание значимости формирования долгосрочных целей и планирования развития долгосрочной перспективы. Дело осложняется тем, что почти все компании оказались в так называемом, информационном вакууме. С иной же стороны, изобилие неупорядоченной внешней информации, недоступность систематизированных ориентиров для поиска направленности развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации личной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования, и известно о них пока сравнительно мало. Большая часть отечественных производителей лишь только подходят к познаванию того, что называют стратегическим менеджментом.

Изначально стратегическое планирование, а вслед за ним весь запас из всевозможных типов стратегического менеджмента был нацелен на конкурентоспособности организаций, трудящихся в условиях жестокой конкурентной борьбы, свойственной рыночной экономики.

Для отечественных организаций, возможно, очертить две сферы, нуждающиеся в использовании методов стратегического планирования.

1. Вновь образовавшиеся частные организации. Главная и основная особенность этих компаний заключается в том, что активный процесс накопления денежных средств поспособствовал к повышению и усложнению деятельности множества из этих компаний, а также к появлению иных факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.

Основная проблема, связанная с использованием планирования в данной сфере, - это недоверие и сомнение к формальному планированию, основанному на мнении, что бизнес - это умение «крутиться», правильно и безошибочно ориентироваться в текущей обстановке, и как следствие этого, недостаточное внимание, в том числе к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, почти все из крупных частных организаций начали создавать подразделения по планированию или, по крайней мере, вводить должность сотрудников, занимающихся этим видом деятельности.

1. Государственные и бывшие муниципальные организации. Для них функция планирования считается традиционной, впрочем, их опыт планирования относится в основном к периоду централизованного управления экономикой. Отсюда планирование на данных предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровне, а значит, не предполагало серьезного умения анализировать и предугадывать вероятные и возможные варианты совершенствования компании при изменении рыночных условий, а также определять собственные цели развития [15].

Впоследствии этого муниципальным и приватизированным компаниям, как и организациям первого типа, нужно по все заново осваивать опыт внутрифирменного и прежде всего стратегического планирования.

Современный рынок предъявляет особенные запросы к организациям. Сложность конкурентных отношений, высочайшая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного подхода к использованию методов планирования в условиях современного рыночного хозяйства.

Эффективность функционирования компании в условиях рынка во многом определяется рыночной ситуацией. Как раз от нее в первую очередь находится в зависимости выживаемость и развитие предприятия. Именно рынок, с его непостоянностью, усложнением конкурентоспособной борьбы, не предусмотренностью поведения партнеров, сокращением жизненного цикла спроса на услуги и др., предназначает необходимость проведения анализа, и оценки окружающей среды с прогнозом ее перемен во времени, и на основе этого осуществления планирования, обеспечивающего соотношение результатов деятельности компании требованиям рынка [34].

Бесспорно, уровень развития компаний в современных условиях высокой конкуренции и глобализации производства и сбыта определяется в первую очередь тремя, одинаково важными показателями их деятельности:

• производительностью труда;

• конкурентоспособностью продукции;

• качеством роста и развития, определяемым степенью инновационности технологической базы и адекватностью систем управления и организационного развития внешней и внутренней ситуации компании.

Увеличение и усовершенствование этих показателей составляют сегодня, пожалуй главную задачу высших руководителей компаний, так как именно их совокупность определяет текущую позицию компании на рынке, а так же способности и возможности его успешного и стабильного развития. Низкое значение хотя бы одного из этих показателей делает состояние компании, в лучшем случае, неустойчивым, а возможность развития неопределенной. Своевременное решение выявленных основных проблем позволит улучшить систему управления предприятием.

Таким образом, система стратегического планирования имеет возможность посодействовать руководителю предвидеть тенденции развития бизнеса и изменения конкурентных ситуаций на обслуживаемом рынке, отслеживать и понимать влияние внешнего окружения особенно потребителей, делать стратегический выбор и воплотить стратегию.

Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и проанализировать различные виды ситуаций, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях, в конечном результате гарантировать устойчивое развитие компании и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

1.2. Структура стратегического планирования и этапы разработки стратегии предприятия

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по их достижению. Главной задачей стратегического планирования- это обеспечение нововведений, необходимых для деятельности организации. Это так же процесс, который включает включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

Если компания сравнительно не большая и директор компании имеет возможность поговорить с каждым ее сотрудником, объяснить ему, к чему стремится компания и что требуется конкретно от данного специалиста, то без стратегического планирования развития компании можно обойтись. Все сотрудники находятся в постоянном общении между собой, и знают, чем живет компания, куда надо двигаться.

Когда же компания постоянно растет и увеличивается количество сотрудников (сначала 50 человек, потом 100, затем 150), возникает информационный вакуум, люди начинают пользоваться слухами, не знают, что происходит, не понимают смысла своей работы и страдают от этого незнания и заблуждения. В такой ситуации потребность в стратегии, донесенной до каждого сотрудника, становится важной. Именно в связи с этим все руководители руководствуются, создавая в своей компании стратегическое управление [16].

Развитие стратегического планирования позволяет ответить на три главных вопроса:

1. Где мы находимся? Руководители оценивают сильные и слабые стороны организации, чтобы понять, чего она может добиться.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы (конкуренция, потребители, экономические условия, новые технологии, социальные и политические факторы), руководство должно определить, каковы цели компании и что может помешать достичь их.

3. Как мы собираемся это осуществить? Необходимо решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать сотрудники компании, чтобы задачи были выполнены.

Можно выделить 7 основных этапов разработки стратегии:

Характеристики

Список файлов ВКР