Диплом строй безопасность 23 (1198198), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Финансовый департамент компании ПАО «Бамстроймеханизация» отвечает за инвестиционную оценку проектов, составление операционных и финансовых бюджетов, обеспечение ликвидности и рентабельности деятельности компании, управление платежами, контроль плана-факта отклонений. Инструмент, который обычно используется финансовым департаментом, – MS Excel.

Проектное подразделение компании ПАО «Бамстроймеханизация» отвечает за выполнение проектов, а для управления проектами использует, как правило, MS Project, Primavera, АВК.

Бухгалтерия компании ПАО «Бамстроймеханизация» отвечает за оперативный учёт и ведёт его преимущественно в 1С.

При таком подходе в системе управления возникает ряд узких мест, которые невозможно преодолеть посредством обычной модификации системы учёта. К ним относятся:

• методологические различия проектного и бюджетного управления, которые приводят к расхождениям в определении стоимости работ по проекту и признании понесённых затрат в бюджетном управлении и в бухгалтерском учёте или планировании и осуществлении оплат по проекту;

• различный горизонт и шаг бюджетного, проектного планирования, периодов бухгалтерского учёта;

• несогласованность справочников работ, затрат, доходов.

Указанные узкие места ведут к тому, что финансовое управление компанией сталкивается:

• с несопоставимостью форматов плановых и фактических данных;

• с невозможностью план-фактного управления по отклонениям;

• с высокой трудоёмкостью планирования, согласования, корректировки и утверждения бюджетов компании;

• с отсутствием инструмента управления объектами недвижимости на протяжении всего жизненного цикла объекта.

Другая ключевая задача управления затратами на предприятии – оперативная оценка соответствия размеров фактических расходов размерам расходов, предусмотренным нормами, обеспечивающая возможность своевременно выявлять и предотвращать необоснованные расходы.

Проведя анализ финансовой устойчивости компании ПАО «Бамстроймеханизация», мы пришли к выводу о том, что существует возможность проведения ряда мероприятий, направленных на оптимизацию существующей практики управления затратами компании ПАО «Бамстроймеханизация».

Для достижения поставленной цели предлагаю провести следующие мероприятия:

1. Поиск новых каналов поставки сырья.

2. Оптимизировать величину заказа.

3. Снизить уровень общехозяйственных расходов, посредством увеличения объемов производства.

4. Оптимизировать работу складских хозяйств.

5. Подготовка и обучение кадров.

Процедура внедрения системы комплексного управления затратами обобщенно должна состоять из следующих мероприятий:

1 - разработка и утверждение плана стратегического развития и проведение изменений в организационной структуре предприятия;

2 - выбор системы управления затратами, согласно утвержденному плану;

3 - формирование финансовой структуры предприятия (выделение центров финансовой ответственности, центров затрат, центров инвестиций и прибыли);

4 - оптимизация документооборота и системы управленческого учета на предприятии;

5 - внедрение системы бюджетирования, планирования, в том числе затрат;

6 - разработка новой системы мотивации персонала;

7 - разработка прочих внутренних положений и документов;

8 - автоматизация и компьютеризация процесса управления.

Таким образом, следуя описанному процессу имплементации системы управления затратами и постоянному ее совершенствованию в соответствии с зарубежными и отечественными методиками, российское предприятие может сократить затраты и повысить эффективность производства в целом.

Основные понятия и процедуры в системе управления затратами рассматриваются по трем направлениям:

1) планирование расходов;

2) учет и контроль расходов;

3) корректирующее влияние на процесс формирования затрат.

Корректирующее влияние на процесс формирования затрат предусматривает три основные цели, которые должны постоянно находиться в поле зрения лиц, ответственных за управление затратами, а именно [2]:

• поддержка соответствия между фактическими затратами ресурсов и их нормативно-плановыми показателями;

• достижение экономии за счет снижения затрат ресурсов по сравнению с нормативными затратами без снижения полезного эффекта расходов;

• приведение объема и графика расходования ресурсов в соответствие с изменением производственных и финансовых возможностей предприятия.

Формирование желаемой модели управления затратами включает следующие этапы:

• разработка системы норм и нормативов по отдельным позициям статей расходов;

• внедрение системы планирования контроля, расчета и факторного анализа отклонений фактических данных от плановых;

• установление ответственности руководителей центра затрат за выполнение плановых заданий по регулируемым видам затрат;

• утверждение порядка сбора и передачи данных; налаживание данных в режиме реального времени по мере формирования первичных документов по затратам;

• разработка и внедрение системы поощрения за достижение экономии затрат.

Построение информационной системы должна сочетать в себе три уровня управления процессами на предприятии [1]:

1) управление бизнес-процессами;

2) управление проектно-конструкторскими разработками;

3) управление технологическими процессами производства.

Для оценки эффективности управления затратами необходимо выделить показатели как внутреннего, так и внешнего воздействия.

Проведя анализ финансовой устойчивости компании ПАО «Бамстроймеханизация», мы пришли к выводу о том, что существует возможность проведения ряда мероприятий, направленных на оптимизацию существующей практики управления затратами компании ПАО «Бамстроймеханизация».

Для достижения поставленной цели предлагаю провести следующие мероприятия:

1. Поиск новых каналов поставки сырья.

2. Оптимизировать величину заказа.

3. Снизить уровень общехозяйственных расходов, посредством увеличения объемов производства.

4. Оптимизировать работу складских хозяйств.

5. Подготовка и обучение кадров.

Для оценки эффективности управления затратами необходимо выделить показатели как внутреннего, так и внешнего воздействия. Поэтому мы выбрали систему сбалансированных показателей (ССП) для проведения общего анализа и оценки управления затратами. Агрегируя наши суждения с мнением руководителей высшего и среднего звена управления исследуемых организаций, представим в Приложении Е возможные ключевые цели и показатели, используемые для оценки эффективности управления затратами.

Предлагаемая комбинация систем и методов согласно стратегии бережливого производства и использование системы сбалансированных показателей легли в основу разработки авторской методики управления затратами. Управление затратами на основе предлагаемой нами методики базируется на системном подходе, так как предполагает исследование различных аспектов деятельности организации с учетом факторов ее внешней и внутренней среды. Базу методики составляют два принципа. Первым принципом является ориентация на рынок, подразумевающая анализ рыночных цен на продукцию и удовлетворение потребностей клиента путем создания ценности продукции. Второй принцип — это получаемый экономический эффект от изготовления строительной продукции. Таким образом, используемые принципы говорят о направленности разработанной методики управления затратами на повышение конкурентоспособности строительных работ

Менеджменту ПАО «Бамстроймеханизация» необходимо обращать внимание на уровень выявленных показателей, разрабатывать и принимать управленческие решения по достижению их положительных значений. Последовательное осуществление на предприятиях режима экономии проявляется прежде всего в уменьшении затрат материальных ресурсов.

Таким образом, следуя описанному процессу имплементации системы управления затратами и постоянному ее совершенствованию в соответствии с зарубежными и отечественными методиками, российское предприятие может сократить затраты и повысить эффективность производства в целом.

Также по результатам анализа, можно сделать вывод, что у компании ПАО «Бамстроймеханизация» на протяжении всего анализируемого во второй главе работы наблюдается высокий удельный вес дебиторской задолженности в активах. Для повышения финансовой устойчивости компании можно предложить использование факторинга.

В строительном бизнесе факторинг также более широко применяется в сфере закупок — приобретения строительных материалов. Например, в начале строительного сезона, весной, у фирм, занимающихся застройкой коттеджных поселков, может не хватать средств на то, чтобы приобрести строительные материалы, платить зарплату нанятым работникам и налоги. Но современные технологии позволяют возводить дома в короткие сроки. Уже через несколько месяцев фирма-застройщик может продать первые коттеджи, часть покупателей авансирует строительство жилья в начальной стадии, и тогда появляются средства. В такой ситуации у фирмы есть шанс по сотрудничеству с факторинговой компанией. Ее эксперты изучат финансовую ситуацию фирмы и могут поддержать просьбу строителей о предоставлении средств под закупку строительных материалов, выплату зарплат и налогов. Фактор пойдет на сотрудничество только с фирмой, прозрачно ведущей свой бизнес.

В операции факторинга обычно участвуют три лица: фактор — то есть факторинговая компания или банк — покупатель требования, поставщик товара — кредитор и покупатель товара — дебитор, в данном случае строительная компания. Между факторинговой компанией и поставщиком товара заключается договор о том, что ей по мере возникновения требований по оплате поставок продукции предъявляются счета-фактуры или другие платежные документы. Факторинговая компания выплачивает поставщику от 60 до 90% стоимости требований. Когда строительная компания оплачивает поставщику предоставленные товары, факторинговая компания доплачивает остаток суммы поставщику, удерживая оговоренный процент за предоставленный кредит и комиссионные платежи за оказанные услуги.

Анализ, проведенный ранее, выявил проблемы снижения деловой активности ПАО «Бамстроймеханизация», которые в значительной степени обусловлены несоблюдением платежной дисциплины и большими размерами дебиторской задолженности.

ПАО «Бамстроймеханизация» для управления дебиторской задолженностью можно предложить использовать факторинг.

В последнее время организации все чаще стали уделять внимание проблеме управления дебиторской задолженностью. Это вызвано тем, что возрастающая конкуренция заставляет поставщиков заключать договоры с отсрочкой платежа, с целью расширить клиентскую базу и тем самым за достаточно короткий промежуток времени отвоевать определенный сегмент рынка. Поэтому организации часто оказываются в роли кредитора. Как показывает практика, взаимодействие организаций и факторинговых компаний за три-четыре месяца позволяет увеличить объем продаж в несколько раз. Отрицательной стороной этого момента является потребность в дополнительных оборотных средствах, что со временем может стать проблемой для расширения бизнеса.

Факторинг – финансовая услуга специализированной компании или банка. Использование факторинга происходит следующим образом: происходит передача товара от поставщика к покупателю, при этом не требуется немедленная оплата данного товара. Оплата поставщику происходит путем перечисления средств от специализированной факторинговой компании или банка, которая в дальнейшем получает долг от покупателя товара. Данная компания или банк по договору является фактором, покупатель товара или услуги выступает в качестве должника, или дебитора, а продавец – кредитором.

В основном оплата от факторинговой компании происходит сразу в размере до 90% от суммы контракта, остальная сумма выплачивается поставщику после оплаты долга покупателем, за свои услуги факторинговая компания или банк взимает комиссию. Размер уплачиваемой комиссии определяется в зависимости от длительности отсрочки платежа и риска неоплаты задолженности. Данная схема поставки и оплаты товара выгодна как и поставщику, так и покупателю. Факторинговая схема выступает в качестве краткосрочного кредита продавцу, т.к. позволяет получить средства за товар сразу, не дожидаясь оплаты от покупателя.

В России операции по факторингу регулируются главой 43 Гражданского кодекса РФ «Финансирование под уступку денежного требования».

Для создания эффективной политики управления задолженностью ПАО «Бамстроймеханизация» можно предложить ряд мероприятий по сокращению дебиторской задолженности.

Необходимо прописать в учетной политике компании порядок формирования создания резерва по сомнительным долгам. Необходимым является проведение оценки экономической целесообразности предлагаемой системы по управлению задолженностью.

Оценочные резервы под обесценение активов организации в экономической литературе определены как средства, выделенные на покрытие изменений в оценке активов и пассивов организации. Например, резерв может создаваться для учета изменений цены, амортизации, для покрытия риска убытков по безнадежным долгам.

Оценочные резервы включаются в состав прочих расходов организации. Таким образом, цель, а также источники формирования резервов предстоящих расходов и платежей организации позволяют сделать вывод о том, что данный вид резервов организации по своей сути, с одной стороны, представляет собой расходы организации текущих периодов, с другой – это механизм уточнения балансовой оценки активов организации. Так же как и формирование резервного капитала и резервов предстоящих расходов и платежей организации, формирование оценочных резервов не означает накопление некоторой суммы денежных средств на счетах организации.

На рисунке представлено влияние резервов на формирование финансового результата деятельности организации.

Рисунок 7 – Влияния резервов на формирование финансового результата

Характеристики

Список файлов ВКР