ВКР (1197514), страница 21

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 21)

Полагаем, что возобновления и введения вышеуказанных мероприятий позволит мотивировать работников не просто посещать рабочее место, а именно достигать результатов и выполнение поставленных задач.

Эффективность предложенной системы вознаграждения позволит стабилизировать кадровый состав, привлечь персонал в организацию; сохранить сотрудников с опытом работы; позволит повысить производственное поведение работников (производительности, творчества, преданности организации и т.п.); позволит выполнять показатели локомотивного депо с нарастающим процентом такие как: выполнение технической скорости, перерасход/экономия дизельного топлива, производительность труда в тонно-километрах брутто, выполнение в целом по депо плана по выполнению объёма перевозок.

Предложенные изменения в системе вознаграждения позволят повысить производительность труда, так как работники будут ориентироваться на получение высоких и качественных результатов своей трудовой деятельности, поскольку будут ориентироваться на отдачу со стороны организации в рамках своих интересов. Стабилизация социальной сферы внутри коллектива позволит воспринимать рабочее место не только как работу, но и как второй дом, где обеспечен комфорт, что влияет на повышении продуктивности работы, а так же сформирует благоприятный имидж организации, повысит престиж организации и его работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На предприятиях ОАО «РЖД» разрабатывается и внедря­ется множество методов вознаграждения, но большинство из них являются стандарт­ными, что не позволяет построить эффек­тивный механизм управления персоналом. Так же существующие стандарт­ные методы не всегда позволяют получить запланированный эффект. Об этом говорит, прежде всего, неудовлетворенность работ­ников уровнем заработной платы, зачастую неспособной обеспечить семейный достаток на уровне рационального потребительско­го бюджета. Кроме того, высоки показатели неудовлетворенности тем, как осуществля­ются формирование зарплаты и моральная мотивация.

Одной из причин сложившейся ситуации является твердая убежденность руководства компании в том, что рост заработной платы не должен опережать рост производительно­сти труда. При том, что производительности уделяется особое внимание, на сегодняшний день не для всех видов деятельности имеются методики ее оценки, в связи с чем правиль­нее было бы говорить о результативности. В некоторых структурных подразделениях для повышения производительности порой используются недопустимые меры, такие как принудительный перевод работников на сокращенный рабочий день (при почасовой оплате труда). Более эффективным шагом, хотя и болезненным, могло бы стать сокра­щение штата. На нем настаивает и высшее руководство компании, но на местах либо избегают таких радикальных действий, либо проводят сокращение непродуманно и исклю­чительно за счет рабочих. Отсутствие планов бесконфликтного высвобождения, определе­ния компетенций и критериев отбора работ­ников, подлежащих сокращению, усугубляет и психологический климат в коллективе.

Наиболее популярным и широко при­меняемым методом материального стиму­лирования является премирование. Низкая эффективность данного элемента системы стимулирования связана в первую очередь с некорректностью определения индивиду­альных показателей результативности, а так­же с тем, что в условиях дефицита бюджета экономия достигается за счет сокращения фонда заработной платы. Помимо отмены дополнительного премирования, при необ­ходимости сокращаются средства, направ­ляемые на текущее премирование. В связи с этим даже выполнение всех трех групп по­казателей, предусмотренных систе­мой премирования, не гарантирует работни­ку получение «заработанной» премии, что оказывает сильнейший демотивирующий эффект, так как фактически система исполь­зуется с целью депремирования работников.

Недостатком системы вознаграждения являются и значительные, не обоснованные формально, разрывы в оплате труда рядо­вых работников и их непосредственных руководителей, порождающие конфликты. В большей степени, чем заработной платы, это касается премий. Дополнительного пре­мирования при широком спектре выплат, детализированных в соответствующих до­кументах, на практике удостаивается лишь незначительная часть работников.

Одним из направлений вознаграждения явля­ется поощрение работников, вносящих ра­циональные предложения по улучшению условий труда, оптимизации деятельности и многим другим вопросам. К сожалению, чаще всего данная деятельность компании имеет формальный характер. Демотивирующий эффект оказывает не только то, что внимания удостаивается лишь небольшое количество предложений, а материальное поощрение носит чисто символический ха­рактер, значительно большую роль играет не ­востребованность людей и их предложений со стороны руководства. В связи с тем, что от­расли присущ высокий уровень формализма в подобного рода вопросах, любое нововве­дение должно пройти огромное количество согласований, что отнимает много времени. В большинстве случаев теряется актуаль­ность предложения, а сотрудник разочаровы­вается и не предпринимает новых попыток.

Таким образом, главной проблемой ма­териального вознаграждения является от­сутствие «обратной связи». Для устранения субъективизма в оценке подчиненных и не­уважительного к ним отношения, улучше­ния морального климата в коллективах, по­вышения заинтересованности работников в результатах труда необходима система взве­шенных мер. Начинать при этом следует с основополагающих моментов – от регулирования нормативных актов, устранения несо­ответствий разных документов, составления и совершенствования должностных инструк­ций. В связи с тем, что в большинстве случа­ев проблемы возникают на стадии внедрения предложений и нововведений, необходима детальная проработка и адаптация методов к специфике деятельности компании в целом и отдельных производственных групп.

Стоит отметить, что в ОАО РЖД отсут­ствует практика регулярного исследования мнения сотрудников об условиях труда, о справедливости-несправедливости уров­ня вознаграждения, методах поощрения и о том, какие из них обладают наибольшим мотивирующим эффектом.

Учет мнения работников, как один из ключевых факторов успеха компании, дол­жен в ближайшем будущем стать неотъемле­мой частью процесса управления персона­лом, это позволит повысить отдачу от суще­ствующих и гарантировать эффективность внедряемых методов мотивации.

В основе успеха деятельности любой компании лежит способность организации управлять персоналом, делать его результа­тивным. Это обусловливает постоянно ра­стущий интерес к мотивации, поскольку без нее даже правильно подобранный и хорошо обученный персонал не приведет компанию к успеху. Формирование системы вознаграждения в трудовой среде обеспечивает компании вы­сокий уровень приверженности персонала, заинтересованность в конечных результатах и стремление внести вклад в достижение поставленных целей.

В системе железнодорожного транспорта работники традиционно рассматриваются в качестве главного ресурса. Наблюдаемая вместе с тем неполная укомплектованность, текучесть по причине неудовлетворенности уровнем оплаты труда, а также характером и условиями работы, низкая результативность системы стимулирования и неэффектив­ность использования трудового потенциала свидетельствуют о существенных недостат­ках кадровой политики компании.

Повысить эффективность механизмов стимулирования позволит оценка персона­ла. Обратная связь, являющаяся при этом необходимым условием, является одним из главных факторов, определяющих уровень мотивации сотрудников. Основополагаю­щим в предоставлении обратной связи яв­ляется вознаграждение непосредственно за результативность работы сотрудника и уро­вень его профессиональных компетенций.

Совершенствование существующих и применение новых подходов к управлению персоналом требует оценки эффективности кадровой политики в целом. В связи с этим необходимо дополнить оценку удовлетво­ренности работников социальной полити­кой компании, которая дается в настоящее время в форме «выходного» интервью, ан­кетированием сотрудников при приеме на работу и в процессе деятельности. Организованная таким образом система оценки будет способствовать совершенствованию существующих и разработке новых актуальных мероприятий в системе вознаграждения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адова, И.Б. Социально-экономическая сущность вознаграждения персонала как предмета управления в организации [Текст] / И.Б. Адова // Вестник томского государственного университета, Экономика труда. – 2010. №2. С. 30-40

2. Формирование системы вознаграждений в организации [Электронный ресурс] / Известия Иркутской Государственной Экономической Академии – 2012. №2. С. 47-53. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-sistemy-voznagrazhdeniy-v-organizatsii

3. Адова, И.Б. Модель управления вознаграждением персонала организации [Электронный ресурс] / И.Б. Адова // Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук. – 2010. - 45с. Режим доступа: http://sun.tsu.ru/

4. Большой экономический словарь [Текст] / Под ред. А.Н. Азрилияна. М.: Институт новой экономики -2008. - 1280 с.

5. Электронная библиотека справочной литературы: Словари [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://slovari.yandex.ru/

6. Даль В.И. Толковый словарь живого великорусского языка. М.: Гос. изд-во иностранных и национальных словарей, 1955. Т. 1.

7. Ожегов С.И. Словарь русского языка / Под ред. Н.Ю. Шведовой. 23-е изд., испр. М.: Рус. яз., 2008. - 917 с.

8. Приказ №ДВОСТТ-132 [Текст] / «Типовое положение о премировании работников ведущих профессий и должностей, непосредственно связанных с обеспечением перевозки грузов, пассажиров и безопасности движения поездов». – 2016 – 06 января.

9. Коллективный договор Открытого Акционерного Общества
   «Российские железные дороги» на 2017 - 2019 годы [Текст]. – 2017 – 01 января.

10. Даниленко П.С. Реформа системы мотивации персонала в ОАО «РЖД» [Текст]. М.: УМК МПС России. - 2012.

11. Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2030 года / Распоряжение Правительства РФ №1032р [Электронный ресурс] – 2014 – 45 с. Режим доступа: http://www.consultant.ru/

12. Пугачев В.П. Мотивация трудовой деятельности [Текст] : науч. изд. / В.П. Пугачув. - М. : Инфра-М, 2014. – 394 с.

13. Барышева А.В. Мотивация. Опыт ведущих российских компаний [Текст] : науч. изд. / А.В Барышева, Е.А Киктева.. - Питер. :СПб, 2014. – 307 с.

14. Трейси Б. Мотивация [Текст] : науч. изд. / Б. Трейси. - М, 2015. – 144 с.

15. Ветлужский Е.Г. Мотивация и оплата труда. [Текст] : науч. изд. / Ветлужский Е.Г - М, 2016. – 159 с.

16. Ветлужский Е.Г. Системы вознаграждения [Текст] : науч. изд. / Ветлужский Е.Г - М, 2014. – 218 с.

17. Экономика предприятия [Текст]: Учебник / Под ред. проф. Н.А. Сафронова. - М.: "Юристъ", 2010. - С. 160-168, 170.

18. Саратов С.Ю. Организация, нормирование и оплата труда на железнодорожном транспорте [Текст]: учебное пособие. – М, 2012.- 418с.

19. Терешина, Н.П. Экономика железнодорожного транспорта [Текст] / Н.П. Терешина – М.: УМК МПС России, 2010. – 600 с.

20. Экономика предприятия [Текст]: Учебник / Под ред. проф. Н.А. Сафронова. - М.: "Юристъ", 2013- С. 160-168, 170.

21. Яковлев Р.А. Организация оплаты труда. [Текст] М, 2012. - 386с.

22. Юдегов Ю.Г.,. Управление персоналом, оценка эффективности / Л.В. Карташова, Ю.Г. Юдегов - М, 2012. - 350с.

23. Резник С.Д. Организационное поведение [Текст] : учеб.для вузов / С. Д. Резник. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : Инфра-М, 2013. - 460 с.

24. Карташева Л.В., Организационное поведение [Текст] : учеб.для вузов / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Инфра-М, 2008. - 384 с.

25. МильнерБ.З.Теория организации [Текст] : учеб.для вузов / Б. З. Мильнер. - 7-е изд., перераб. и доп. - Москва : Инфра-М, 2010. - 864 с.

26. Казарян, И.Р. Управление поведением персонала в организации.учебное пособие / И.Р. Казарян, В.А. Лапина – Чита: ЧитГУ, 2010. – 181 с.

27. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М., 2010.

28. Казанская Л.Ф. Система мотивации персонала при совершенствовании социально-кадровой политики на железнодорожном транспорте [Текст]. М.: УДК ПГУПС России. – 2012.

29. Социальная политика. Официальный сайт ОАО РЖД [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://rzd.ru

30. Стратегия развития кадрового потенциала ОАО РЖД на период до 2015 года : утв. распоряжением ОАО РЖД 31.08.2009 г., № 1819р. – М.-2009.

31. Развитие системы оплаты труда на желез­нодорожном транспорте / М. А. Лякина, С. С. Да­выдов // Известия Петербургского университета путей сообщения. – 2012. – № 4. – C. 252–262.

32. Моделирование работы участковой стан­ции на базе процессно-функциональной модели добавленных расходов / В. Г. Карчик, И. В. Першин, И. Л. Сакович // Экономика железных до­рог. – 2010. – № 9. – С. 57–71.

33. Концептуальные вопросы моделирова­ния бизнес-процессов на железнодорожном транспорте на примере работы участковой станции / В. Г. Карчик, И. В. Першин, И. Л. Са-кович // Экономика железных дорог. – 2010. – № 8. – С. 43–53.

34. Сосновый А.П. Компенсационный пакет: содержание, структура, особенности создания [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://consulting.msk.ru/materials/komp_pac.html

Характеристики

Список файлов ВКР