з¦з-з-зю з¬зTзр 20 з-зЁз-зё (1196931), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Одна из важнейших составляющих стратегии управления персоналом- совершенствование организационной культуры, поскольку сверхзадачей стратегии управления персоналом является обеспечение поведения персонала, соответствующего бизнес-целям компании, а организационная культура представляет собой коллективное программирование. Организационная культура - это совокупность видимых и невидимых вещей, которая делает компанию такой, какая она есть. Стратегическое значение организационной культуры определяется ее предназначением:

- обеспечение взаимообмена информацией и передачи опыта от одной категории персонала к другой;

- концентрация лучших практик и опыта с целью усвоения и применения;

Особенности культуры компании определяют соответствующее поведение персонала посредством формирования ожиданий и моделей поведения (рис.3).

ПРОВЛЕНИЕ

ИНДИВИДУАЛЬНАЯ
ИНТЕРПРЕТАЦИЯ

- Общие

Материальные

Предметы

- Общий язык

- Общие эмоции

- Общие действия

Восприятие

Посредством

- Наблюдения

- Общения

- Ознакомления

- Переживания

Рисунок 3 - Элементы организационной культуры

Особенность организационной культуры проявляется в совокупности организационных аспектов:

- осознание себя и своего места в компании;

- особый язык общения и коммуникация;

- общие черты во внешнем виде сотрудников;

- взаимоотношения между сотрудниками, принадлежащими к различным социальным группам;

- ценностные ориентации персонала;

- наличие веры во что-либо (в лидеров, команду, общие цели, справедливость и пр.);

- особенности развития и обучения персонала (осознанное или бездумное, фокусирование на интеллекте или на силе);

- этика и стимулирование (отношение к качеству, работе, профессии, клиентам и т.д.);

- особенности приема пищи и организации питания;

- отношение ко времени, его использование.

Именно поэтому, если компания сталкивается с проблемами формирования преемственности, внедрения инноваций и развития человеческого капитала, причины следует искать в том числе в особенностях организационной культуры, а решение проблем связывать с соответствующими изменениями культуры компании.

Совершенствование организационной культуры начина­ется с оценки ее соответствия бизнес-целям компании. В зависимости от стадии организационного развития и особенностей бизнеса можно выделить три основные страте­гии в отношении организационной культуры: 1) создание; 2) поддержание и укрепление существующей культуры компа­нии; 3) изменение в полном соответствии с бизнес-стратегией, если она не удовлетворяет требованиям бизнеса и не способствует эффективной деятельности персонала.

На начальном этапе организационного развития закладываются основы организационной культуры, при этом особое внимание следует уделять:

- проектированию и культивированию корпоративных ценностей, адекватных бизнес-целям компании;

- установлению правил поведения персонала в соответствии с идеологией компании;

- формированию норм и традиций;

- созданию системы коммуникаций;

- разработке системы мотивации персонала к результатив­ному труду и сотрудничеству;

- разработке символики и т.п.

Если организационная культура не соответствует стратегии компании, бизнес-целям, то для ее изменения следует особое внимание уделять:

- определению новых поведенческих ориентиров и корпоративных ценностей;

- формированию позитивного образа будущей культуры (ее героев, идеологии);

- установлению новых правил и норм поведения;

- изменению системы взаимоотношений в компании;

- проведению разъяснительной работы;

- поддержанию носителей новой культуры;

- изменению мотивации персонала;

- обучению новым моделям поведения и т. п.

Так, в условиях слияний и поглощений стратегическая программа изменения организационной культуры направлена на интеграцию культур сливающихся компаний, или «перева­ривание» культуры поглощаемой компании. Данная стратеги­ческая программа включает, как правило, три этапа:

1. Слияние. Цель этапа - способствовать адаптации персо­нала к новым условиям, определить степень унификации и автономии дочерних структур. Внимание руководства на ключевые ценности, а таісже контроль денежных по­токов и производственный контроль; в рамках организа­ционной коммуникации фокусирование на поведении сотрудников. Этот этап занимает не менее года.

2. Консолидация. Цель этапа - формирование единой органи­зации и общей организационной культуры. Внимание руко­водства на создание единого набора процессов, разработку общих правил, регламентов и стандартов, норм поведения, а также на достижение согласованности действий. В рамках организационной коммуникации фокусирование на общих целях. Этот этап может растянуться более чем на два года.

3. Развитие потенциала. Цель этапа - развитие системы управ­ления и организационной культуры для эффективного использования потенциала единой организации. Внимание руководства на культивирование корпоративных ценностей, лучших практик управления, лучших традиций для разви­тия интеллектуального и человеческого капитала. В рамках организационной коммуникации фокусирование на резуль­тате. Этот этап занимает, как правило, не менее года.

При оценке организационной культуры руководству следует обращать внимание на следующие аспекты:

- тип культуры, которая определяет доминирующие стере­отипы сознания и поведения персонала

- сила культуры - глубина проникновения различных эле­ментов организационной культуры в сознание и поведе­ние персонала, а также степень общности;

Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успе­хом компании. Для успешных компаний характерны:

- вера в действия;

- связь с потребителем;

- поощрение автономии и предприимчивости;

- оценка ерсонала как главного источника эффективности;

- знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь;

- простая структура и немногочисленный штат управления;

- одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Несмотря на уникальность культуры каждой компании, мож­но выделить доминирующий тип культуры в зависимости от стадии организационного развития (табл. 3).

Культура компании может быть сильной или слабой в зави­симости от степени влияния на поведение персонала. Сильная культура характеризуется наличием ясной миссии и стратегии компании, имеет стойкий иммунитет от смешивания с дру­гой культурой при объединении и механизм помощи в пони­мании процесса социализации персонала в организационную культуру. Сила культуры зависит от трех основных факторов:

- «толщина» организационной культуры количество элемен­тов организационной культуры и степень их принятия пер­соналом;

- степень общности культуры - количество персонала - но­сителя данной культуры;

- ясность организационных приоритетов - понимание персо­налом того, как следует поступать в случае конфликта цен­ностей, например в случае дилеммы раскрытия информации о качестве продукции клиенту (ценность ориентации на клиента) и получения прибыли от продажи продукции.

Наряду с преимуществами сильная культура создает ком­пании и ограничения, поскольку служит препятствием для проведения быстрых организационных изменений.

Таблица 3 - Стадия организационного развития и особенности организационной культуры

В целом совершенствование организационной культуры предполагает совокупность взаимосвязанных действий:

- поддержание носителей корпоративных ценностей;

- ориентацию персонала на качество и совершенствование;

- обеспечение активного участия топов в деятельности ком­пании;

- требование от топов открытости и ответственности (личный пример);

- разработку или усовершенствование кодекса делового пове­дения и стандарта управления организационной культурой;

- обучение персонала следованию правилам этики, корпора­тивным ценностям;

- регулярную оценку соответствия поведения персонала кор­поративным ценностям;

- вовлечение персонала в процесс принятия решений;

- развитие командной работы;

- создание и развитие процедур и механизмов достижения понимания и согласия;

- привлечение и поддержку лидеров и новаторов;

- предпочтение при подборе персонала кандидатам, соот­ветствующим корпоративным ценностям.

2.АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ LI NING

2.1 Характеристика компании Li Ning

Компания Li-Ning является китайским производителем спортивной одежды, обуви и аксессуаров для профессиональных спортсменов и любителей активного отдыха.

Ли Нин, китайский гимнаст, принесший своей стране золотую медаль, после того, как оставил профессиональную спортивную деятельность, решил в 1990 году создать компанию по производству одежды и обуви для спортсменов. Уже через 9 лет компания Li-Ning была номинирована на звание лучшего атлетического бренда. Большой успех компании принес 2005 год, когда ее кроссовки были выбраны для китайской олимпийской сборной по баскетболу и большому теннису. Тогда же было открыто производство во Франции, и обуви и одежда Li-Ning вышли на европейский рынок.

Компания Ли Нин известна тем, что постоянно создает новые разработки, внедряя их в спортивную обувь. Дизайнеры опираются в первую очередь на требования спортсменов, поэтому кроссовки Ли Нин надежно фиксируют голеностопный сустав, препятствуя появлению растяжений или дискомфорта. Инновации Li-Ning касаются совершенствования амортизации и поиска и обработки специальных тканей, которые не позволяют ноге потеть и обладают отличными характеристиками износостойкости. Благодаря этим характеристикам спортивная обувь этой компании используется китайскими, испанскими, аргентинскими и шведскими олимпийскими сборными. Американский баскетболист Дуэн Уэйд также занимается и выступает в соревнованиях только в кроссовках данной компании.

Компания была основана в 1991 году, для производства спортивных товаров.

Штаб-квартира находится в Пекине, где трудятся в общей сложности 5.600 сотрудников, которые занимаются бизнес-планированием, маркетингом; В провинциальных городах созданы филиалы, где заняты, в общей сложности 35000 сотрудников, которые занимаются продажами продукции, маркетингом, СМИ.

В Гонконге, США создали проектные центры, где занято, в общей сложности 1200 сотрудников, специализирующихся на проектировании и разработке спортивных товаров; В провинции Гуандун, Шэньчжэне и других заводов изготовителей, занято 80000 сотрудников, занимающихся производством, изготовлением, продажей и другими функциями.

Путь Li-Ning начался с разработки парадной формы для олимпийской сборной Китая в 1992 году. А в 2001 году, Li-Ning становится партнером комитета олимпийских игр в КНР. В 2002 году, Li-Ning объявляет свой официальный девиз: "Anything is Possible" - "Все возможно". В 2004 году, Li-Ning выходит на гонконгскую биржу под номером 2331. В том же 2004 - Li-Ning поставляет свою продукцию Испанской национальной сборной по баскетболу.

В 2005 году, Li-Ning объединяется с французской компании AIGLE, которая занимается выпуском спортивных товаров. В том же 2005 году, Li-Ning становится партнером НБА. В 2006 году, Li-Ning сотрудничает с таким известным баскетболистом как Шакил онил, в результате чего, выходит коллекция обувь для баскетбола Li-Ning-SHAQ.

В 2007 году, Li-Ning создала еще один бренд спортивной одежды под названием Z-DO. Z-DO это недорогая спортивная одежда, которая продается в сетях супермаркетов. В том же году, Li-Ning покупает более половины акций фирмы Double Happiness, которая специализируется на производстве спортивных товаров для настольного тенниса.

В 2008 году Li-Ning начинает сотрудничество с такой известной итальянской маркой как Lotto. В результате чего, было образовано совместное предприятие и вполне возможно, что в скором времени Li-Ning станет владельцем Lotto.

За свою не длинную историю, Li-Ning подписывала контракты с такими мировыми звездами как Baron Davis, Jose Calderon, Chuck Hayes. Кроме того в форме Li-Ning играли многие сборные команды.

Li-Ning это не просто производство, но и разработка! Компания внедряет новые технологии в свою продукцию, ведет активную рекламную компанию, расширяется. Учитывая, что они из Китая и знают китайский рынок, можно предположить, что вполне возможно в скором времени спортивные товары Li-Ning будут продаваться наравне с такими мировыми брендами как Adidas, Nike или Reebok.

Корпоративное управление

Совет стремится поощрять и поддержания хорошего корпоративного управления для того, чтобы выполнить свою миссию создания стоимости для максимизации и возвращается к акционерам.

Структура корпоративного управления

Общества заключается в следующем:

акционеры

сполнительный комитет

Характеристики

Список файлов ВКР