з¦з-з-зю з¬зTзр 20 з-зЁз-зё (1196931), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Визуальные коды,

Форма одежды, символы,

Слоганы, церемонии,

Фирменный стиль

Ценности и нормы,

Стратегии поведения

Визуальный

Невизуальный

Рисунок 1 - Уровни проявления организационной культуры

На верхнем (визуальном) уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее види­мое представление.

На более глубоком (невизуальном) уровне располагаются организаци­онные ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение со­трудников.

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т.Питерс и Р.Уотермен, взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, выделили ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

1. Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.

2. Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры компании.

3. Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управленческие ча­сти и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную сте­пень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается в организации через распространение легенд и историй о своих собственных «Эдисонах» и «фордах».

4. Производительность от человека. Данная ценность провозглашает че­ловека наиболее важным активом организации. При этом эффективность ор­ганизации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что уважительное отношение к людям ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

5. Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившей­ся нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за за­крытых дверей кабинетов руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

6. Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к раз­ряду важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

7. Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно дей­ствующих компаний является наличие небольшого числа уровней управле­ния и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание штатов.

8. Одновременная гибкость и жесткость в организации. Высокая органи­зованность в компаниях достигается за счет того, что все работники пони­мают ценности компании и верят в них. Это жестко связывает и интегрирует коллектив. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих пра­вил и процедур, что поощряет новаторство работников и их стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Разделяя веру и ожидания, персонал организации вырабатывает язык об­щения, совершает адекватно воспринимаемые другими действия, проявляет понимаемые всеми чувства и эмоции. Поведение людей и групп в организа­ции связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожида­ний и действий.

Модель отношений между содержанием организационной культуры, ее проявлением и интерпретацией работниками организации представлена на рис.2.

Ядром организационной культуры являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно органи­зационные ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наи-

КУЛЬТУРА

Важгые

Разделяемые

предположения

ТОЛЬКО

Оцениваемое

значение

Вырабатывает

У персонала

организации

МАТЕРИАЛЬНЫЕ ОБЪЕКТЫ

Разделяемые вещи

ЭМОЦИИ

Разделяемые чувства

ОБРАЗЦЫ ПОВЕДЕНИЯ

Разделяемые действия

РАЗГОВОРНЫЕ ВЫРАЖЕНИЯ

Разделяемые поговорки

Коммуникации,доводы,поведение

Восприятие

Через:

- разговор;

- наблюдение;

- прочтение;

- чувства

Рисунок 2 - Содержание отношений организационной культуры

более авторитетнымк членами организации, становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а следовательно, обеспечивается достижение целей ор­ганизации.

Функциональная роль существования ценностей организации напрямую связана с самим фактом жизни человека в обществе: без единой системы цен­ностей организация не могла бы функционировать и достигать поставленных целей. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в груп­пы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей.

С точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, обычно организационные ценности включают следующие аспекты:

- предназначение организации, ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей области; преданность профессии; нова­торство и пр.);

- старшинство и власть (полномочия, присущие должностному лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т. д.);

- значение различных должностей и функций (важность руководящих по­стов, роли и полномочия отделов и служб);

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отно­шение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обу­чение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (стар­шинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений);

- организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм орга­низации работы);

- стиль руководства (авторитарный, консультативный или сотрудничест­ва; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

- процесс принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; воз­можность компромиссов);

- распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов делового общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; кто приглашается на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

- характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; су­ществующие барьеры; особые условия общения);

- пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных пу­тей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т. д.);

- оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Выделяют три основные формы существования организационных ценностей:

1. Идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятель­ности организации;

2. Внутренние мотивационные структуры личности сотрудников органи­зации, побуждающие их воплощать в поведении и деятельности корпоратив­ные ценностные идеалы;

3. Воплощение ценностных идеалов в деятельности и поведении сотрудни­ков в рамках организации.

В настоящее время около 90% высокоприбыльных западных компаний имеют специальные подразделения, отвечающие за организацию процесса передачи и внедрения организационных ценностей; в 65% существуют специ­альные программы увязки организационных ценностей с мерами по повыше­нию эффективности, 58% создали целые курсы подготовки персонала для принятия таких ценностей

Классификация организационных ценностей представлена в табл.1.

Таблица 1 - Организационные ценности

Особенности организационных ценностей в зависимости от стратегии.

Характеристики

Список файлов ВКР