Отчет антиплагиат Баранова А.В (1196645), страница 6
Текст из файла (страница 6)
Приверженцы 5 восточной теории ставят перед собойзадачу создать систему, которая обязательно даст экономический эффект вбудущем, а сторонники 5 западной концепции планируют извлечь результат встрого запланированные сроки.24Как правило, приверженцами западного стиля становятся теруководители, которые не являются владельцами предприятия и не 5предполагают его долгосрочное развитие и получение благосостояния.
Ихглавная цель – быстро получить эффект, доложить об успехах руководству,получив тем самым возможность продвинуться по служебной лестнице, 5 либополучить повышение в зарплате.При этом подходе 5 организация попадает в зависимость от такого лидера,т.к. в 5 случае его ухода с поста руководителя 5 сразу следует отсутствиесистемности в работе. 5 Подобные организаторы делают всё возможное, чтобыстать связующим звеном во всех ключевых вопросах развитияпроизводственной системы. Потеря связующего звена приводит к сбоям впроцессах и спаду активности персонала в работе по улучшениям. 5Обычно на таких предприятиях сильно развита система материальногопоощрения за проведённые улучшения, а моральное поощрение уходит навторой план, 5 либо отсутствует как таковое. Таким образом, персонал стараетсяв первую очередь внедрять не те предложения, которые улучшают условия трудаили повышают качество продукции, а те, за которые 5 он сможет получитьнаибольший бонус.Такая система мотивации не направлена на создание творческойатмосферы в коллективе, не способствует сплочению коллектива для решенияпостоянно возникающих проблемных вопросов, а созданные творческие группыбыстро распадаются после окончания проекта [10].В 5 России часто пытаются внедрить бережливое производство минимум занесколько месяцев, максимум за год.
Даже имея положительный настрой,заинтересованность высшего руководства, минимальное сопротивление кадров,предприятия заходят в тупик при внедрении бережливого производства [3]. 5Согласно данным Организации Объединённых Наций по промышленномуразвитию (ЮНИДО) за 2013 год, существует шесть основных причинмедленного внедрения бережливого производства на предприятиях РоссийскойФедерации: 5251) 5 Отсутствие понимания концепции бережливого производства, причем 5как руководителями, так и 5 работниками;2) На российских предприятиях с энтузиазмом внедряют бережливоепроизводство без 5 прохождения обязательных этапов 5 внедрения (определениеценности, определение потока создания ценности, организация движенияпотока, вытягивание продукта, совершенство, включение в деятельностьрабочих и выдача им полномочий).
Необходимо выбрать пилотный участок,определить ценность с точки зрения потребителя, описать состояние 5производства, разработать программу по сокращению всех видов потерь иповышению эффективности процессов, системно сокращать потери;3) 5 Необходимо четко знать, какие цели будут достигнуты при внедрениибережливого производства;4) Из непонимания концепции, философии и целей бережливогопроизводства следует непонимание необходимости систематизацииинструментов бережливого производства и этапов их внедрения напредприятии.
Самое главное – очень 5 точно определить, какие инструментыбережливого производства, в какой последовательности нужно внедрять иприменять «шаг за шагом».5) 5 Не восприятие взаимосвязи бережливого производства с другимиметодиками. Оценка связи между инструментами бережливого производства исистемой менеджмента качества 5 позволит достичь значительных результатовпри минимальных усилиях. Тем не менее, часто на предприятиях менеджменткачества и внедрение бережливого производства – это два отдельных проекта,реализуемых двумя независимыми структурами, тратящими в два раза большесил;6) 5 Бережливое производство нельзя внедрить раз и навсегда, этимнеобходимо заниматься постоянно. 5 Следовательно, шестой причиноймедленного внедрения БП является отсутствие мотивации к применениюконцепции бережливости [3].Существует множество инструментов бережливого производства.
К26наиболее популярным из них относят 11 инструментов, оригинальныенаименования которых представлены на рисунке 1 .Рисунок 1 – Оригинальные наименования 11 популярных инструментовбережливого производстваОднако в большой общей массе этих инструментов есть несколькобазовых, без внедрения которых в деятельность организации дальнейшеефункционирование концепции невозможно [19]. К ним относят организациюрабочих мест (5 «S») и визуализацию работы. Даже если начинатьреорганизацию без них, в конечном итоге нужно будет вернуться напервоначальные этапы и реализовать эти инструменты.Подробное описание вышеприведенных инструментов дано в таблице 2.Таблица 2 – Описание инструментов бережливого производстваОригинальноеназваниеАдаптированныйпереводОписание27Value StreamMappingКартирование потокасоздания ценности 9Графическая схема, изображающаяматериальные и информационныепотоки, необходимые дляпредоставления продукта или услугиконечному потребителю.
9 Такая картадает возможность сразу увидетьузкие места потока и на основе егоанализа выявить всенепроизводительные затратыи процессы, разработать планулучшений. 9SMED QuickChangeoverБыстрая переналадкаоборудования(дословно «Сменаштампа за 1минуту»)Система, позволяющая сократитьпотери времени, связанные сустановкой заготовок. 57Kanban DemandPullКанбан,вытягивающеепроизводствоМетод, используемый длявытягивания продуктов и материаловна бережливые производственныелинии.
Канбан позволяетоптимизировать цепочкупланирования производственныхактивностей. 1728 17Продолжение таблицы 2ОригинальноеназваниеАдаптированныйпереводОписаниеTPM EquipmentReliabilityВсеобщий уход заоборудованием 20Направлен на улучшение качестваоборудования и 81 максимальноэффективное использованиеблагодаря всеобщей системепрофилактического обслуживания.Акцент в данной системе делаетсяна предупреждение и раннеевыявление дефектов оборудования,которые могут привести к болеесерьезным проблемам. 9One-Piece FlowProductionПоток единичныхизделий, «поток-водно-изделие » 14Схема организации производства, прикоторой объёмы продукции на каждомпроизводственном этапеопределяются исключительнопотребностями последующих этапов(в конечном итоге — потребностямизаказчика).Идеалом является «поток в одноизделие» (“single piece flow”), т.
е.поставщик (или внутреннийпоставщик), находящийся вышепо потоку, ничего не производитдо тех пор, пока потребитель (иливнутренний потребитель),находящийся ниже, ему об этомне сообщит. Таким образом, каждаяпоследующая операция «вытягивает»продукцию с предыдущей.5S 9 VisualManagementВизуализированныйменеджмент , созданиеэффективного рабочегоместа 14Система «5S» включает пятьвзаимосвязанных принциповорганизации рабочего места.Японское название каждого из этихпринципов начинается с буквы «S».В переводе на русский язык —сортировка, рациональноерасположение, уборка,стандартизация, совершенствование. 929 9Продолжение таблицы 2ОригинальноеназваниеАдаптированныйпереводОписаниеJust in time, JIT Точно во время,точно в сро к 14Система управления материаламив производстве, при которой компонентыс предыдущей операции (или от внешнегопоставщика) доставляются именно в тотмомент, когда они требуются,но не раньше.
Данная система ведетк резкому сокращению объеманезавершенного производства,материалов и готовой продукциина складах. 9Andon Андон Система информирования о проблеме.Сигнал подается при обнаружениипроблемы. Система поощряет остановкупроизводства, чтобы предотвратитьмассовое возникновение дефектов.Muda Потери Всё, что не приносит ценности конечномупотребителю - потери. Уменьшениепотерь - это цель всей системыбережливого производства.
Нужно знатьвсе виды потерь и уметь их выявлять наранней стадии.Standard Work СтандартизацияработЯвляется элементом подхода 57 Кайдзен( подход к управлению организацией наоснове непрерывного улучшениякачества). 57 Стандартизация позволяетдокументировать процессы, за счет чегосоздается основа для улучшениядеятельности. 57Таким образом, бережливое производство является многообразнойсистемой совершенствования производственных возможностей и имеет рядсовременных подходов к его реализации. Используя вышеописанныеинструменты вместе, или по отдельности, можно существенно изменить ходработы на предприятии, оптимизировать большинство производственныхпроцессов, и, как следствие, уменьшить затраты. Это поможет любойорганизации выйти на принципиально новый уровень функционирования, стать30более конкурентоспособной на современном рынке.2 ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА НАПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ИП «САМАРИНА Л.П.»2.1 Общая характеристика организацииОсновной деятельностью хлебопекарни «ИП Самарина Л.П.» являетсяпроизводство хлебобулочных изделий 43 недлительного хранения [6].
Пекарняоткрыта с апреля 2000 года, первоначально с 43 использованием отечественногооборудования с небольшой производительностью, около 1000 кг/сутки.Юридический адрес:679150, ЕАО, Смидовичский район, пгт. Смидович, ул. 30лет Победы, д.32.В 2002 году была проведена реконструкция пекарни, за счет покупкинового, современного оборудования. Мощность пекарни составила 3500кг/сутки, ассортимент составил 43 около 50 наименований. Общее числоработников – 51 человек: Обработка производства переведена наиндивидуальный компьютер.В 2013 – 2014 годах произведена полная реконструкция пекарни, 43 включаяпереезд пекарни в новое здание. Общая площадь новых помещений - 390квадратных метров, основные трудоёмкие процессы производствамеханизированы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
