зкзузуз¦згз-зрзLзTз-з-зг зузрзLзтзгз¦згз-з-зэзч зфзгз-з-згз-зшз-з- з¦ з¦з-з-з-з- (1196099), страница 2
Текст из файла (страница 2)
- международная стандартизация требований к системам управления, персоналу и программ его подготовки;
- развитие международного аутсорсинга — передача работ или функций сторонним компаниям за пределами страны (например, в Индию);
- появление офшоринга процессов управления знаниями — передача другим странам и компаниям процессов в сфере управления знаниями или принятия решений (например, проведение исследований, сбыт и маркетинг), которые ранее считались неприкосновенными;
- развитие сетевых компаний, представленных на всех континентах;
- создание альянсов корпораций, ведущих вузов с местными учебными центрами и региональными вузами, а также экспансия образовательных проектов крупнейших корпораций в страны СНГ, Африки, в Индию и пр.
Маршалл Голдсмит - всемирно известный бизнес-консультант и коуч ведущих топменеджеров мира. Он родился в 1949 г. в Кентукки, США, получил степень МВА в Школе бизнеса Университета Индианы и степень доктора наук в UCLA Школы бизнеса Андерсона. С 1976 по 1980 г. работал преподавателем и заместителем декана колледжа бизнеса в Lоуоlа Marymount University. В настоящее время преподает в Dartmounth Соllege’s Тuск School. Возглавляет компанию «Маршалл Голдсмит Групп» и содружество коучей и тренеров, специализирующихся на обучении и развитии руководителей высшего звена.
Доктор Голдсмит первым стал применять метод «360 градусов» в оценке персонала. В 2011 г. Американская ассоциация менеджмента включила Голдсмита в число 50 выдающихся мыслителей, оказавших наибольшее влияние на сферу менеджмента. Журнал «Business Weек» считает его одним из самых значительных практиков в развитии лидерства, журнал «Forbes» включил его в список пяти наиболее уважаемых бизнес-тренеров мира.
Авторкниг в области лидерства и развития талантов, которые стали бестселлерами, например: «Прыгни выше головы 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха», «МОJO. Как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли».
Фактически глобализация вынуждает все компании, даже те, которые не выходят за рамки локального рынка областного или регионального, конкурировать или быть готовыми к конкуренции с компаниями, добившимися мирового лидерства в своей отрасли. Успех или неудача компаний все в большей степени определяется тем, удалось ли менеджменту использовать лучшие практики управления как условие своей конкурентоспособности.
Проблема конкурентоспособности отечественных компаний в условиях глобализации мировой экономики становится одной из ключевых для российского бизнеса. Глобальная конкурентоспособность — это необходимое условие преуспевания российской экономики после окончательного снятия государством барьеров для иностранных конкурентов. Вступление России во Всемирную торговую организацию (ВТО) обостряет актуальность проблемы конкурентоспособности российских компаний независимо от отрасли и характера собственности. Однако переходный характер российской
Советы исследователя менеджмента Исикавы Каору руководителям среднего звена
- Потребность компании в сотруднике определяется такими качествами, как быстрота реакции, сообразительность, инициатива.
- Тот, кто управляет подчиненными, — руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.
- Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных, он должен делиться с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Один из методов подготовки кадров - наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению, но с учетом соблюдения требований общей стратегии фирмы.
- Не стоит постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.
- Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего труда.
- Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.
- Сотрудничество и связь с другими отделами - это и есть управление по функциям.
- Ориентация на перспективу залог успешной деятельности компании. Глава компании должен ориентироваться в работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена на 5 лет, руководитель отдела на 3 года .
Экономики, устойчивые традиции управления и особенности российского менталитета не благоприятствуют созданию и развитию конкурентных преимуществ российских компаний. К неблагоприятным факторам можно отнести также следующие:
- кардинально изменилась роль государства в регулировании экономики, правовая среда бизнеса далека от совершенства;
Из обращения президента компании «Тойота», январь 2005 г.:
Начиная со дня основания в 1937 г. мы, «Тойота мотор корпорэйшн» и все дочерние предприятия компании, постоянно стремились вносить вклад в устойчивое развитие общества, производя и предлагая инновационные товары и услуги высочайшего качества. Благодаря этому стремлению мы смогли разработать собственную философию, ценности и методы управления, которые передаются в компании от поколения к поколению. Мы искренне верим, что наша деятельность и наш вклад в развитие общества соответствуют этим принципам.
В последние десятилетия наша компания распространила свою деятельность по всему миру, и в то же время возросли ожидания общества относительно роли корпораций в устойчивом развитии. Все сотрудники нашей компании знают и разделяют эти принципы, и мы будем продолжать наши усилия, направленные на устойчивое развитие» .
Руководящие принципы компании «Тойота».
1. Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.
2. Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.
3. Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всем мире.
4. Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.
5. Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.
6. Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.
7. Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследовании и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.
- взаимоотношения компаний между собой зависят от компетенции руководителей, при этом экономике катастрофически не хватает профессиональных менеджеров;
- взаимоотношения между владельцами бизнеса и наемным персоналом, прежде всего топменеджерами, характеризуются низким доверием;
- многие компании используют устаревшие технологии и изношенное оборудование, что определяет низкую производительность труда;
- неразвитость многих рынков не позволяет компаниям передавать непрофильные функции специализированным компаниям, а низкий уровень аутсорсинга препятствует повышению производительности труда;
- разрушена советская система подготовки и распределения кадров, исчезли многие координирующие методические центры, помогавшие компаниям проводить работу с персоналом, что до настоящего времени ставит в тупик руко-водство компаний, работающих по старинке;
- большинство проблем в сфере работы с персоналом сильно изменились и даже получили противоположную на-правленность (например, на рынке труда не компании выбирают работников, а работники компанию), поэтому накопленный ранее практический опыт перестает служить менеджменту;
- бизнес-среда и новые практики управления противоречат традиционным подходам к управлению персоналом (распределение власти, полномочий и ответственности, стиль управления) с их доминированием инертности и соглашательства персонала.
Информационные технологии также меняют характер бизнеса, роль персонала и требования к управлению человеческими ресурсами. Так, только за 2 последних десятилетия XX в. человечество произвело больше информации, чем за предыдущие 5 тыс. лет. Суммарное количество информации, доступной среднестатистическому современнику, удваивается каждые пять лет .
Вильям Оучи (William G. Ouchi) - всемирно известный эксперт в области управления.
Оучи родился в 1943 г. в Америке, получил степень МВА в Стэнфордском университете и степень доктора наук в области бизнес-администрирования в Университете Чикаго. Долгое время был профессором Школы бизнеса Стэнфордского университета и Школы менеджмента Андерсона Калифорнийского университета.
Оучи - автор известной теории 2 и подходов к организационному контролю (маркетингового, бюрократического и кланового).
Он автор книг, посвященных управлению людьми. Его книга «Теория 2. Как американский менеджмент может встретить японский вызов» вышла в 1981 г. и стала бестселлером («Theory:НОW AM»), вторая книга посвящена методам возврата конкурентного преимущества посредством командной работы («Тhе М Form Society: НOW АMERICAN Теаmwогк Сап Recapture thе Соmреtitive Еdge»). Последние годы Оучи посвятил повышению эффективности школьного образования. В 2009-м была издана его книга «Тhе Secret of TSL: Тhе Revolutionary Discovery Тhat Raises School Реrformancе», посвященная совершенствованию школьного образования.
Количество информации, которую нужно переработать для своевременного и качественного принятия решений, настолько велико, что с ним не может справиться человек, даже оснащенный самым современным компьютером. Это вынуждает передавать функции анализа информации и принятия решений непосредственным исполнителям и создавать систему управления информацией, включая в нее всех работников.
Одновременно современные информационные технологии разрушают границы компании и делают их прозрачными для той информации, которую еще недавно вполне легко удавалось контролировать менеджменту. В этих условиях неразумно исповедовать устаревшие принципы управления на основе страха и требовать от персонала тотального послушания. Поэтому возрастают требования к менеджерам, которые наряду с традиционными функциями должны проектировать будущее и формировать общность его видения, вести за собой подчиненных и активно работать с командами для достижения синергии, инициировать и управлять процессом преобразований .
Возрастанию роли человеческого фактора способствуют структурные изменения в экономике. Усиление конкуренции и появление новых технологий требуют модернизации производственных мощностей и как следствие выдвигают высокие требования к компетенции персонала. Это определяет повышение спроса на высокопрофессиональные и опытные человеческие ресурсы и падение спроса на персонал без специальной профессиональной подготовки.
В современных условиях действует такой фактор, как быстрое старение знаний и как следствие необходимость их постоянного обновления. Фактически любая деятельность сегодня требует специальной подготовки, непрерывного обучения и развития, а соответственно увеличения инвестиций в подготовку кадров (финансовых, людских, временных) и постоянного совершенствования системы подготовки персонала, начиная от начального образования и заканчивая программами повышения квалификации. Однако система подготовки персонала не успевает за темпами изменения технологий и планами модернизации, что определяет дефицит квалифицированных кадров и усиление конкуренции в этой сфере.
В условиях экономики знаний многие развитые страны Европы и Северной Америки рассматривают знания как кон-курентное преимущество нации и реализуют стратегии, направленные на развитие знаний, повышение образованности населения и аккумулирование людей — носителей знаний, необходимых для инновационной экономики. Например, почти 20 лет назад в Нидерландах был реализован проект обучения практически всех групп населения английскому языку, который признан вторым официальным языком. И сегодня даже сантехники, бухгалтеры и водители свободно владеют английским. Таким образом, в страну привлекаются лучшие специалисты со всего мира, которые не чувствуют себя изолированно, и для своих граждан расширены возможности самореализации. Так, в условиях кризиса голландцам проще искать работу, поскольку они не замкнуты в границах своей страны. А в широко известной Силиконовой долине на процветание США работают талантливые представители многих национальностей и стран, включая наших соотечественников.
Одновременно происходит изменение ряда характеристик персонала, что влияет на изменение роли персонала в современных компаниях и подхода к управлению им:
- меняется структура человеческих ресурсов; так, если в 1960-е гг. в индустриально развитых странах 1/2 наемного персонала была вовлечена в производство материальных ценностей, то уже к началу XXI в. его доля сократилась до 1/8 ;
- замедляются темпы воспроизводства людей в связи со снижением рождаемости в развитых странах, это приводит к повышению конкуренции компаний-работодателей за персонал и увеличению расходов на персонал (они могут превышать 40% всех корпоративных расходов);
- наблюдается тенденция старения работоспособного населения и возрастания доли возрастной группы человеческих ресурсов; так, в ряде отраслей средний возраст персонала уже сейчас составляет 50 лет;
- падает привлекательность многих необходимых бизнесу и обществу профессий, таких, например, как токарь, нефтяник, учитель, библиотекарь и др.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
