Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

На рисунке 18 отображены виды деятельности, характерные для той или иной фазы проекта.

Рисунок 18 - Мероприятия по фазам проекта

Важнейшими компонентами управления проектом являются миссия, цели и задачи. Как правило, каждый инновационный проект призван решить ту или иную проблему. Поэтому, для определения главной цели проекта, другими словами миссии проекта, необходимо четко понимать проблему, которая будет решена после внедрения проекта [‎30, с. 119]. От того насколько правильно описана проблема зависит адекватность выбранной цели, и как результат, постановка задач для ее решения. Задачи проекта объясняют, как будет достигнута цель проекта. Одним из факторов успеха является правильное понимание целей и задач проекта. При этом все участники процесса, как со стороны организации, так и со стороны проектной группы, должны иметь одинаковое понимание целей и задач проекта. Цели и задачи проекта прорабатываются на стадии инициации проекта и вносятся в Устав проекта. Утверждением Устава занимается, как правило, заказчик проекта. Рисунок 19 показывает наполнение Устава проекта.

Рисунок 19 - Содержание Устава проекта

По своей сути, Устав проекта устанавливает партнерство между исполняющей организацией и организацией-заказчиком. На стадии инициации также определяется и утверждается масштаб проекта, который также являясь важным компонентом проекта, во многом определяет особенности системы управления инновационным проектом. В дальнейшем, если изменится масштаб проекта, это повлечет за собой изменение и остальных компонентов проекта, стоимости и длительности, а также может отразиться и на качестве исполнения.

Взаимоотношение между этими факторами таково, что если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор. Так, если сокращаются сроки в расписании, то зачастую возникает необходимость увеличения бюджета, чтобы добавить дополнительные ресурсы для выполнения того же объема работ в более сжатые сроки. Если увеличение бюджета невозможно, может быть сокращено содержание или снижено качество для поставки конечного результата проекта в более сжатые сроки в пределах установленного бюджета. Мнения заинтересованных сторон проекта по поводу того, какой из факторов более важный, могут разделяться, что приводит к еще большему повышению сложности проекта. Изменение требований к проекту или целей проекта может вызвать дополнительные риски [‎32, с. 6].

Подписание Устава со стороны руководителя проекта и заказчика дает формальный старт для запуска проекта и перехода к следующей фазе проекта.

Для того чтобы точно определить масштаб проекта целесообразно перечислить также и работы, которые не войдут в проектный перечень. Это позволит избежать перехода проекта в разряд «ползучего», который имеет тенденцию к неуклонному увеличению объема работ.

Следующим компонентом является бизнес-план, который выполняет целый набор функций системы управления. Бизнес-план проекта создается и утверждается на стадии планирования. Детально описывается конечный результат, создается техническое задание, происходит проектирование. Разрабатывается методология ведения проекта. На этом этапе происходит cоставление подробного перечня работ и календарных графиков, разрабатывается организационная структура проекта, cоставляется бюджет и план движения денежных средств. В это время формируется проектная команда, и планируются тренинги, как для проектной команды, так и для пользователей. На этом этапе создаются и утверждаются процедуры, такие как процедура приемки проектных работ, процедура внесения изменений. В это же время идет планирование коммуникаций и управления рисками, планируются поставки и проводятся тендеры.

На стадии планирования активно применяются различные виды диаграмм: сетевые, Гантта, контрольных точек, ресурсных. Для оценки продолжительности проектных работ применяются методы PERT (Evaluation and Review Technique) анализ задач, необходимых для выполнения проекта и CPM (Critical Path Method) метод критического пути для определения критических работ, увеличение длительности которых повлечет за собой увеличение длительности всего проекта. Кроме этого, применяется Иерархическая структура работ (ИСР) или структура декомпозиции работ, при которой вся работа, необходимая для достижения целей проекта разбивается на более мелкие операции для планирования и оценки выполнения, и stage-gate (гейтовый или шлюзовый) метод, при котором, устанавливаются требования для прохождения наиболее значимых этапов проекта [‎19, с. 202]. Этап считается пройденным, если выполнены условия прохождения гейта. Так, например, невозможно перейти из фазы планирования в фазу реализации, не закончив разработку технического задания и проектирование. Таким образом, наличие готового технического задания и дизайн-проект являются требованием для прохождения гейта. Во время прохождения гейта, при невыполнении критических требований, может быть принято решение остановить проект.

Определение проекта говорит о временных ограничениях и, таким образом, можно говорить о том, что каждый проект имеет свой жизненный цикл. На рисунке 20 показаны фазы жизненного цикла проекта.

Рисунок 20 - Жизненный цикл проекта

Прежде чем проанализировать жизненный цикл проекта и мероприятия, присущие той или иной фазе, необходимо уделить внимание участникам проекта.

Участники проекта – это физические и юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

По степени вовлеченности в проект можно выделить две группы физических лиц и организаций. К первой группе можно отнести проектную команду в лице специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта. К этой группе относятся руководитель проекта, руководители функциональных команд и исполнители. Ко второй группе относятся заинтересованные стороны, оказывающие влияние на проектную команду и на ход работ по проекту. Таких участников называют стэйкхолдерами проекта.

Одну из значимых ролей в проекте играет спонсор проекта. Согласно Руководству к своду знаний по управлению проектами PMBoK (Project Management Body of Knowledge), спонсор — лицо (или группа лиц), предоставляющее ресурсы и поддержку для проекта и ответственное за достижение успеха. Спонсор может быть внешним или внутренним по отношению к организации руководителя проекта. Спонсор содействует проекту от первоначальной концепции до его закрытия. Сюда входит выступление в роли представителя перед руководством более высокого уровня, чтобы заручиться поддержкой по всей организации и содействовать получению выгод, которые принесет проект. Спонсор возглавляет проект на протяжении процессов инициации до получения формальной авторизации и играет важную роль в разработке первоначального содержания и устава. В решении вопросов, лежащих за пределами компетенции руководителя проекта, спонсор является следующим уровнем эскалации. Кроме того, спонсор также может участвовать в других важных вопросах, таких как одобрение изменений в содержании, проведение анализа после окончания фазы и принятие решений «продолжить/прекратить», когда риски особенно велики. Спонсор также обеспечивает плавный переход поставляемых результатов проекта в сферу деятельности организации заказчика после закрытия проекта [‎32, с. 32].

На стадии планирования важно уделить особое внимание управлению изменениями. Поскольку в результате внедрения проекта, неизбежно произойдут изменения для организации и ее сотрудников, необходимо своевременно проводить работу со стейкхолдерами и пользователями, объясняя какие изменения их ожидают. Делать сравнения по типу «как есть-как будет», показывая какие бизнес-процессы претерпят изменения. Для этого проводятся встречи со стейкхолдерами и фокус-группами, рассылаются коммуникационные письма и проводятся тренинги для пользователей. Такие мероприятия призваны создать четкую картину изменений и также позволят управлять ожиданиями от внедрения проекта.

Кроме изменений, которые неизбежно затронут организацию, изменения могут затронуть и сам проект. Особенно, если проект длительный, и требования, которые были зафиксированы на стадии инициализации проекта и при планировании, могут претерпевать изменения. Такими изменениями также необходимо управлять. С этой целью необходимо согласовать процедуру внесения возможных изменений. Эта процедура согласовывается со спонсором проекта, и впоследствии спонсор принимает решение вносить изменения или нет. При этом руководитель проекта дает объективную картину последствий внесения изменений. Некоторые изменения могут быть внесены без ущерба качеству, времени и бюджету, в то время как другие изменения, которые неизбежно повлияют на длительность и стоимость, должны быть либо отложены до завершения проекта, либо приняты с условием пересмотра сроков и бюджета. Негативными факторами, влияющими на успех проекта, могут служить серьезные изменения, которые принимаются проектной командой к исполнению без пересмотра сроков и ресурсов.

На протяжении практически всех фаз проекта происходит мониторинг и контроль исполнения (время, бюджет и качество), а также управление рисками.

Из проведенного анализа можно сделать следующие выводы. Успешно завершенные проекты являются фундаментом, на котором организация строит свое будущее. Искусство управления проектом включает в себя умение достигать целей в рамках установленных ограничений. Несмотря на то, что проектный менеджмент достаточно освоенная дисциплина и существует достаточное количество сертифицированных проектных менеджеров, статистика показывает, что большое количество проектов все-таки не имеют успеха. По сведениям аналитической компании Гартнер (Gartner), 66% крупномасштабных проектов не могут выполнить заявленные коммерческие цели, завершаются с опозданием, или значительно перерасходуют бюджет. А группа Стэндиш (Standish Group), отслеживающая успехи и неудачи ИТ-проектов, определяет неудачные проекты как проекты, брошенные посередине, и оценивает количество неудач в 15 % . При этом проекты с перерасходом средств, срывом сроков, и неудовлетворительными результатами, составляют 51% от всех ИТ-проектов [‎3].

Исследования причин успешных и неуспешных проектов говорят о том, что причины неудач имеют в меньшей степени технический характер, а во многом связаны с человеческим фактором, культурой предпринимательства, коммуникационными и информационными процессами в проекте.

Проект потерпит неудачу, когда цель и задачи проекта не отражают реальных потребностей заказчика. Когда разрабатываются нереальные планы или их не пересматривают в случае необходимости. Когда разработчик проекта не знаком с проектным менеджментом и управляет проектом как обычной деятельностью. Когда руководитель проекта и проектная команда не имеют опыта в управлении проектом. Именно опытный руководитель проекта является самым важным членом команды, способным повлиять на результат внедрения. Одной из причин провала проекта считается неспособность руководителя проекта работать с проблемами, конфликтами и управлять рисками. Руководитель проекта должен быть сильным лидером, способным общаться с руководством заказчика и оправдывать ожидания в управлении ресурсами. Задача руководителя создать благоприятный климат в команде, при этом поддерживать строгую исполнительную дисциплину, личную ответственность членов команды, обеспечить доступность и своевременный обмен информацией.

Одним из факторов успеха считается поддержка проекта со стороны руководства заказчика. Для успеха проекта все его участники и сотрудники организации должны знать, что руководство полностью поддерживает данное мероприятие, проект имеет высший приоритет, а его успех напрямую связан с будущим предприятия. Организация должна быть готова к изменениям, а сотрудники как будущие пользователи, мотивированы и проявляют высокую степень вовлеченности в проектные мероприятия.

Кроме всего прочего, следует также отметить такие негативные факторы как недостаток ресурсов, нереалистичные сроки и плохое планирование.

3. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ КОМПОНЕНТОВ ВНЕШНЕГО ОРКУЖЕНИЯ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА

3.1 Анализ сложившихся подходов к рассмотрению окружения проекта как важнейшего комплекса факторов влияния на проект

Реализация любого инновационного проекта происходит в среде, которая оказывает на него непосредственное влияние.

Среда проекта, порождающая совокупность внутренних и внешних сил, которые способствуют или мешают достижению целей проекта, составляет окружение проекта.

Характеристики

Список файлов ВКР