ВКР Ван Сюэин И61 Исследование возможностей стратегического развития компании (1195935), страница 3
Текст из файла (страница 3)
п.). Реализация целей роста зависит от соотношения обоих стратегических переменных – рынка и товара. Впервые матрица «продукт – рынок» была предложена американским ученым Игорем Ансоффом (см. рисунок 4).ПродуктИмеющийсяНовый продуктДействующийПроникновениеРазвитие продуктаНовый рынокРазвитие рынкаДиверсификацияРынокРисунок 4 - Матрица «продукт – рынок» И. Ансоффа [11]В рамках данной матрицы существуют четыре типа стратегии.1) Стратегия проникновения, или стратегия интенсивного роста.
Реализуется в рамках существующих продуктов и рынков. Характерна для ситуаций, когда рынок продолжает развиваться или еще не насыщен.Фирма стремится увеличить объем продаж за счет интенсификации маркетинговых усилий: увеличения интенсивности рекламы, применения различныхспособов личных продаж.
Результатом такой интенсивной стратегии можетбыть привлечение новых потребителей и/или побуждение покупателей к болеечастому пользованию товаром.2) Стратегия развития рынка, или стратегия интеграционного роста. Фирмапродолжает продавать освоенные продукты на новых рынках. Стратегия разви15тия рынка позволяет фирме расти в рамках существующей товарной номенклатуры назад, вперед и по горизонтали.
Регрессивная интеграция (интеграция«назад») заключается в увеличении контроля над системой поставок, в томчисле и приобретение фирм-поставщиков. Прогрессивная интеграция (интеграция «вперед») заключается в применении новых каналов сбыта и сфер распределения, в том числе и приобретении или иных формах контроля над фирмами системы сбыта. Горизонтальная интеграция в качестве новых рынковпредусматривает новые географические регионы, в том числе зарубежные; новые сегменты рынка, новые области применения существующей продукции, атакже приобретение или контроль предприятий-конкурентов.3) Стратегия разработки новых продуктов для существующих рынков.Направлена на рост продаж за счет разработки модифицированных или принципиально новых товаров.К числу основных направлений реализации данной стратегии относятсяследующие:‐ увеличение числа функций или характеристик товара;‐ увеличение различных товарных дополнений (расфасовка, упаковка,различные формы, различные составы);‐ улучшение качества;‐ подкрепление дополняющими товарами (совместный сбыт, производстводополняющих товаров и т.п.).4) Стратегия диверсификации.
Фирма разрабатывает и внедряет новые продукты на новые рынки. Данная стратегия связана с существенным риском, когдаимеется двойная неопределенность: неопределенность успеха нового товара инеопределенность позиции на новом рынке. Данная стратегия применяется сцелью избежать зависимости фирмы от одной стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) или одного ассортиментного набора продукции.
Кроме того, фирмы часто используют данную стратегию, если стремятся покинуть стагнирующие рынки.Существуют две разновидности диверсификации: концентрическая и чистая.16Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей продукции изделиями,которые с производственной, технологической и/или маркетинговой точки зрения сопоставимы с существующими товарами. Примером могут служить конверсионные предприятия, которые, используя высокие технологии на освободившихся в результате конверсии мощностях, освоили выпуск гражданскойпродукции.Чистая диверсификация, то есть расширение существующего ассортиментапродукцией, не связанной с существующей ни в технологическом, ни в коммерческом отношении.Стратегии интегрированного роста – это такие стратегии, которые предусматривают расширение фирмы путем добавления новых структур.
Выделяютсядва основных типа стратегий интегрированного роста:‐ стратегия регрессивной интеграции (стратегия обратной вертикальнойинтеграции) направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиленияконтроля над поставщиками;‐ стратегия прогрессивной интеграции (стратегия вперед идущей вертикальной интеграции) направлена на рост за счет приобретения или усиленияконтроля над системой распределения.Ж.Ж. Ламбен отмечает, что большинство фирменных стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы.Рост - это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства [10].
Независимо отэтого элемента динамизма рост необходим для отражения атак конкуренции засчет экономии на масштабе и других эффектов опыта.Ж. Ж. Ламбен говорит о целях роста на трех различных уровнях [10]:‐ рост по отношению к базовому рынку (интенсивный рост);‐ рост по отношению к производственной цепочке, интеграция «вперед»или «назад»относительно основной деятельности (интегративный рост);‐ рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности(рост посредством диверсификации).17Исходя из вышеизложенного, понятие «стратегия» можно растолковать следующим образом.
Стратегия – это совокупность действий, необходимых длядостижения поставленных целей путем рационального использования ресурсовэкономической системы. Ее цель заключается в получении долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.1.2 Основные подходы к формированию и оценке эффективностистратегии развитияСуществует следующая трактовка основных подходов к формированиюстратегии развития предприятия. Далее разберем каждую составляющую болееподробно.Первым подходом к формированию стратегии развития предприятия является плановый процесс. Он включает в себя формально структурированнуюоценку внешнего и внутреннего окружения на запрограммированной основе впределах жизненного цикла продукции или услуги.Внешняя оценка заключается в следующем [14]:а) угрозы и возможности окружения;б) стратегические цели развития.Внутренняя оценка состоит из таких элементов, как сильные и слабые стороны организации, которые проявляются в разработке стратегии, социальнойответственности, управленческих ценностях, а также оценке и выборе оптимальной стратегии.Второй подход - адаптивный процесс.
В данном подходе требуется, чтобыпредприятия постоянно подстраивала свою стратегию под изменения внешнихи внутренних факторов и руководствовалась общими принципами и целями организационной культуры [15].Третьим подходом выступает интерпретационная модель, основанная наидее организационной культуры. Эта стратегия является системой отсчета, ко18торая позволяет компании и ее окружающей среде быть доступной и понятнойдля держателей акций компании. Исходя из этого, акционеры мотивируютсядействовать таким путем, которая позволит им обеспечить благоприятный результат для организации.
Но отрицательным фактором является то, что, как известно, у всех предприятий есть своя культура, в которой они интерпретируютсвою окружающую среду и ее сильные и слабые стороны так, как нужно им.Таким образом, данное направление может рассматриваться лишь как дополнение к предыдущим двум, а не как самостоятельный метод.Об эффективности текущей стратегии можно судить исходя из границ конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения используется, каковы размеры и различия географических рынков), а также по функциональнымсоставляющим стратегии (рациональность каждой составляющей стратегии,последние действия самой организации и конкурентов и т.д.) [28].Критерием эффективности действующей стратегии является финансовоеположение предприятия в течение последнего времени, то есть это ее рыночнаядоля, место в отрасли, динамика размера прибыли (в сравнении с динамикой уконкурентов), тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции, рост продаж организации более быстрыми (медленными) темпами, чем на рынке в целом, размер кредитов, репутация в глазах потребителей и лидерство (в технологии, инновациях, качестве и др.).Анализ состояния предприятия включает подготовку ответов на пять основных вопросов [31]:1) Насколько эффективна действующая стратегия?2) В чем сила и слабость предприятия, какие у нее есть возможности и чтоей угрожает?3) Конкурентоспособны ли цены и издержки предприятия?4) Насколько прочна конкурентная позиция компании?5) С какими стратегическими проблемами сталкивается предприятие?Для ответов на эти вопросы необходима оценка стратегии по качественнымпараметрам: с точки зрения ее законченности, внутренней согласованности,19обоснованности, соответствия ситуации; затем по количественным параметрам:с точки зрения стратегических и финансовых результатов деятельности.
Ухудшение названных параметров и быстрое изменение внешней ситуации являютсясигналом к тому, что необходимо пересмотреть стратегию.1.3 Проблемы стратегического развития организацииРассмотрим достоинства и недостатки стратегии как явления. У организаций, как и у любых систем, есть ограничения от внешней среды и в то же времясуществует связь с нею таким образом, что из внешней среды они получаютнеобходимые им ресурсы и идет передача во внешнюю среду продуктов своейжизнедеятельности.
Иначе говоря, внешняя среда – это необходимое условиесуществования систем. Поэтому функционирование организации определяетсяуровнем знания об окружающей среде.Внешняя среда – это совокупность объектов, не являющихся элементамиданной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении системы. Фактор, благодаря которому происходит объединение частей в целое,называется взаимодействие.
И если не будет взаимодействия частей, то системаперестает существовать. Его сущность состоит в обеспечении передачи информации от одного элемента системы другому, от входа воздействия из внешнейсреды до передачи во внешнюю среду соответствующей информации [9].Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система,содержащая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприятные факторы. Благоприятные параметры воспринимаютсяорганизацией как возможности, а неблагоприятные – как угрозы.Таким образом, организация как система является во внешней среде средством, а, следовательно, существуют возможности воздействовать на нее извнешней среды.Содержимое системы не известно, но важно определить: что нужно на входев систему и что должно быть на выходе из нее, при этом неважно, что находится20внутри системы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
