ВКР Ван Сюэин И61 Исследование возможностей стратегического развития компании (1195935), страница 14
Текст из файла (страница 14)
при образовании таких альянсов зарубежные партнеры могут потребовать обустроить базу офиса именно в их стране,а не на территории России. Поэтому, даже исходя из разумных пониманий о таких потерях для страны, такое направление может быть для нас рисковым.Следовательно, при решении заключения таких стратегических альянсов,мы должны быть готовы ко всем потерям, связанные со вступлением в такиеэкономические союзы.Проанализировав во второй главе данной работы российских конкурентовкомпании, можно сделать вывод, что ООО «Магдуса» следует объединиться скомпаниями, которые имеют почти одинаковое влияние и почти равные ресурсы,что и наша компания.
Ведь таких компаний на территории Хабаровского краядостаточно. Возьмем, к примеру, компанию ООО «Нанайская Лесная ОптоваяТорговля», которая работает не напрямую с рынками Китая, а через своих посредников, которые, несомненно, занимают значимую статью расходов в ведении деятельности компании.Что касается крупных игроков лесной промышленности, то, исходя из анализа основных отечественных конкурентов ООО «Магдуса», мы видим, что такие крупные компании как ООО «Римбунан Хиджау», холдинг «RFP Group»,ООО СП «Аркаим». Они вполне могли бы стать партнерами при объединении встратегический альянс. Это наиболее интересные компании, обладающие достаточной мощностью, которые могли бы войти в наш союз и могли бы составить нам хорошее партнерство, дав нам больше возможностей для самореализации.
Но опять же, здесь может возникнуть риск поглощения с их стороны, таккак даже с точки зрения их производственных объемов, они в разы больше, чемнаша компания.При таком виде сотрудничества с местными компаниями однозначно следует создавать совместные предприятия. Такая правовая форма собственности85позволяет партнерам реализовать новые принципы участия в собственности,обеспечить защиту активов, сформировать свой собственный имидж, обеспечить нейтральную среду ведения бизнеса, комплектование независимого персонала, лояльного по отношению к новому предприятию, и др. [27].Несомненно, каждая компания при заключении стратегического альянсапреследует свои собственные интересы, которые могли бы принести им положительные результаты.
Поэтому участники используют данный вид сотрудничества в качестве оптимального способа достижения своих целей.Потенциально, такие альянсы позволяют добиться более высоких результатов деятельности и существенно повысить конкурентоспособность нежели,компании действовали бы самостоятельно. Это во многом связано с тем, чтозаключая такие союзы, компании получают наиболее быстрые и дешевые путиреализации глобальной стратегии [43].Как известно, объединяясь в такие альянсы, следует учесть ряд факторов,которые могут повлиять на формирование состава влияния сторон. Ведь любому понятно, что «брать власть в свои руки», это, несомненно, важнейшее составляющее при объединении с другими партнерами.
И каждая сторона, несомненно будет стремиться к такому праву.Немало важно отметить и то, что как компании будут делить доходы. Ведьэто и есть весь смысл таких альянсов – получение положительных результатовот деятельности. Очень важно выбрать правильную пропорцию при делениидоходов от деятельности. В данном вопросе желательно быть наиболее точными деликатным. Ведь никто «не хочет быть обиженным и неудовлетворенным» отсовместной деятельности. Чаще всего встречаются такие пропорции делениядоходов: «50% - 50%», «40% - 60%» и «30% - 70%» (большая часть достаетсятой стороне, которая приложила больше усилий для получения положительныхрезультатов от деятельности) [39]. Это пропорции также прописываются изначально в соглашениях о заключении таких стратегических альянсов.На фоне этого могут возникнуть ряд проблем, которые если не решить вовремя, то может привести к распаду такого союза.
Такими отрицательными эф86фектами могут выступить следующие условия: несовместимость партнеров; ограничение доступа к информации; конфликты при распределении доходов; потеря автономности; изменение условий ведения бизнеса.Но, опять же, при заключении таких стратегических альянсов еще можетвозникнуть риск быть поглощенным партнерами, что, несомненно, будет отрицательным результатом для нас. Поэтому, прежде чем решаться на данный шаг,нужно будет взвесить все «за» и «против» для компании.Таким образом, исходя из оценок и проведенных расчетов направленийстратегического развития, сделанные в данной главе, наибольший подходящийдля нас вариант развития дальнейших событий выступит открытие нашего собственного Представительства на территории Китая для ведения внешнеэкономической деятельности и координирования наших партнеров на месте, в томчисле и своевременное реагирование на возникающие вопросы.87ЗАКЛЮЧЕНИЕБуквально десятилетием назад многие руководители организаций российских предприятий направляли все свои усилия лишь на текущие задачи организации, оперативном управлении, иначе говоря, их заботило лишь краткосрочноепланирование и пренебрегали долгосрочными стратегиями компании.
Тем самым они оставляли вопросы перспективного развития в стороне от своей хозяйственной деятельности. Однако на современном этапе стратегическое развитие организации стало выходить на передовые позиции и является неотъемлемым компонентом управления любой современной компании.В настоящее время ситуацию в области внешнеэкономической деятельностироссийских предприятий можно охарактеризовать как сложную. Это связано сомногими факторами, прежде всего, с политическим положением страны, падением уровня производства, низким уровнем конкурентоспособности производимой продукции, хронической нехваткой средств у предприятий.
Отечественным предприятиям присущ малый научно-технический потенциал, устаревшаяпроизводственная база и формы управления производством. Поэтому, поискнаправлений стратегического развития деятельности предприятия выходит напередовые позиции.На основании проведенного исследования в данной выпускной квалификационной работе можно сделать следующие выводы.Во-первых, стратегическое развитие – совокупность действий, необходимыхдля достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Ее цель заключается в получении долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системевысокую рентабельность и жизнеспособность.Во-вторых, существуют следующие подходы к формированию стратегииразвития предприятия: плановый процесс, адаптивный процесс и интерпретационная модель.
Об эффективности действующей стратегии можно судить пограницам конкуренции в отрасли, а также по функциональным составляющим88стратегии.В-третьих, из-за непредсказуемости и скорости изменений условий хозяйствования в современной российской экономике считается, что риск неудачи вслучае проведения стратегических изменений на предприятиях гораздо выше,чем при сохранении устоявшегося, традиционного образа действий. Однакорассчитывать на эффективность деятельности своего предприятия в будущемможет только тот, кто старается не отставать от современных требований, отвечающих духу времени, четко определяет стратегию развития и постоянно осуществляет стратегические изменения.
Но стоит также учитывать то, то для того,кто сделает изменения неотъемлемой частью своей деловой практики, риск потерять свой бизнес гораздо меньше, чем для того, кто изменений избегает.В-четвертых, анализ основных показателей внешнеторговой деятельностипредприятия необходим для того, чтобы оценить потенциальные возможности вконкурентной борьбе на том или ином рынке и разработать меры и средства,при помощи которых можно повысить конкурентоспособность и обеспечитьсобственный успех. На основании рассмотренных подходов к оценке эффективности производственного предприятия были произведены расчеты эффективности от экспортной деятельности ООО «Магдуса», которые позволили выявить недостатки деятельности компании, на основе которых в дальнейшем былразработан комплекс мер по повышению эффективности по данным проблемам.В-пятых, при анализе деятельности компании были выявлены ряд проблем,такие как: низкая степень переработки экспортируемой продукции и как следствие заниженная стоимость товара; узкая географическая направленность экспортных поставок и высокая зависимость от партнера; сложности при таможенном оформлении продукции, простой на СВХ, дополнительные издержки,появляющиеся в процессе транспортировки; слабый маркетинг и узкий ассортимент экспортируемой продукции относительно экспортного потенциалагруппы компаний.
Поэтому анализ возможных путей стратегического развитиявнешнеэкономической деятельности ООО «Магдуса» позволил выделить целесообразные к внедрению направления89В-шестых, как известно, в современной практике применяются различныенаправления стратегического развития компании. Нами было рассмотренотакое направление, как разработка стратегии развития путем снижения затратна услуги посредников.В рамках данного направления было предложено отказаться от постоянныхуслуг посредников-комиссионеров путем налаживания собственной сбытовойсети и открытия одного Представительства в Китае. Это было связано с тем, чтопо результатам исследования было определено, что компании экономически невыгодно использовать посредника для реализации собственной продукции, таккак результат от деятельности становится убыточным, что можно проследить вполученных итоговых показателях. Поэтому данные мероприятия были бынаиболее уместными.В-седьмых, нами была дана оценка для разработки стратегии развития путем заключения стратегических альянсов с китайскими и/или российскимипартнерами.В рамках данного направления было предложено создать стратегическийальянс с китайскими и/или российскими партнерами.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
