Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

З_ОВФ =691200*0,30=207360 руб.

Затраты, связанные с эксплуатацией ЭВМ при внедрении проектного решения составят:

руб.

Командировочные расходы при внедрении программного продукта не планируются, следовательно, Р_ком=0.

Так как коэффициент накладных расходов по данным организации составляет k_НР =0,3, то величина накладных расходов равна:

, (3.13)

=691200*0,3=207360 руб.

Суммарные затраты на внедрение составят:

руб.

Общие затраты на создание информационной системы составят:

,

руб.

Расчет эксплуатационных текущих затрат по информационной системе по базовому варианту.

Внедрение разработанного проекта информационной системы, позволит сократить временные затраты на решение многих задач. Таких как:

−создание приказов

−поиск информации

−тд

3.2 Расчет экономической эффективности проекта

По результатам, полученным автором с помощью опроса, проведенного в компании ООО «Регион» среднее время, затрачиваемое сотрудниками организаций на получение простых данных без использования базы знаний, составляет порядка 10 минут, а среднее время, затрачиваемое на получение знания (ответы на вопросы: «Как сделать?», «Кто знает?», «Что будет если?», «Была ли такая ситуация ранее?», «Как решили данную проблему?», «Кто это делал?» и т.д.) составляет 107 минут.

При этом количество времени, затрачиваемого на поиск данных или знаний с помощью базы знаний, практически не различается, и составляет порядка 5 минут.

Таблица 7 − Сравнение стоимости одной операции с базой знаний и без нее исходя из средней заработной платы по ООО «Регион»

Таким образом, если каждым сотрудником совершается хотя бы одна операция в день по получению знания, то, с использованием базы знаний, происходит сокращение издержек и растет производительность в единицу времени, в результате чего повышается конкурентоспособность.

Расчет повышения производительности труда за счет внедрения СУЗ:

Исходя из предположения, что сотрудник тратит 107 минут из 480 минут рабочего времени, рассчитаем долю, затрачиваемую на поиск информации без базы данных «знание»:

С использованием базы данным показатель уменьшается:

Абсолютное изменение экономии времени в долях от рабочего составит:

Или

Таким образом, используя введенную СУЗ, сотрудник сэкономит от 21,3% своего рабочего времени, следовательно, его производительность также повысится на 21,3%.

Расчет экономии денежных средств, полученная в результате внедрения системы управления знаниями:

(n*c*d)*s

где, n-экономия часов за счет внедрения системы управления знаниями

с- количество работников организации

d- количество рабочих дней в году

s- средняя тарифная ставка одного работника

Годовая прибыль полученная за сечет сокращения потерь рабочего времени:

Соответственно экономия полученная за сечет сокращения потерь рабочего времени составит 404575,32 рубля в год, что свидетельствует о эффективном использовании системы управления знаниями.

Несложно представить, какую пользу предприятие извлечет из управления знаниями. Рассмотрим только один несомненный вид пользы. Это предотвращение “оттока знаний”, который имеет место в любой компании. Заключается она в том, что в какой-то момент времени в компании не оказывается знаний, которые ей жизненно нужны, хотя доподлинно известно, что когда-то они были.

Выглядит это по-разному. Пример первый. Новый клиент большой компании — разработчика заказного ПО — хочет использовать в проекте Live Communications Server 2003. Точно известно, что один из офисов выполнял проект с использованием данной технологии. Но кто делал, и что именно делал — неизвестно. Узнать это можно, только обзвонив коллег — не в курсе ли кто-нибудь, что делалось и как? Такой вид утечки знаний называется “потеря точки входа”.

Пример второй. Коллеги вспомнили, кто выполнял данный проект, но этот человек уволился из компании и все свои записи забрал с собой. Менеджер проекта помнит, что реализовывался аналогичный проект, в котором встречались какие-то сложности, и что они были успешно решены, написаны какие-то заплатки, сводившие все сложности на нет. Но где найти эти заплатки... Такой вид утечки знаний называется “потерей накопленного опыта” из подкласса “невозвратимая потеря”.

Пример третий. Заплатки случайно нашли в базе Visual Source Safe. Но они не желают компилироваться! Отсутствует какая−то библиотека, которую непонятно где искать. Искали в Google — не нашли. Писали письмо в компанию — там никто не знает. В конце концов бросили. Такой вид утечки знаний называется “прямая потеря активов знаний”.

К этому времени трудозатраты на поиск решения составили порядка 40 человеко-часов. И если умножить их на часовую ставку не самого дешевого специалиста, который с этим возился, и получим прямую стоимость проблемы. Если в результате проиграли тендер, то смело можно добавить сюда еще и упущенную прибыль. Если проект получили, но заплатки пришлось писать заново, — запишем в дебет стоимость повторно выполненной работы.

Таких примеров можно привести массу — существует даже классификатор потерь, связанных с отсутствием управления знаниями. Каждый день множество компаний несет убытки из-за того, что кто-то где-то не имеет нужной информации.

Но прямая стоимость потерь — лишь одна сторона проблемы. Другая ее сторона связана с неполученной или недополученной прибылью. Измерить ее сложнее, но зачастую она на несколько порядков превышает стоимость прямых потерь.

Преимущества СУЗ и факторы, препятствующие эффективному внедрению системы управления знаниями в ООО «Регион».

Эффективность программы управления знаниями зависит от того, какими методами осуществляется ее внедрение в компанию. Современные теоретико-методологические разработки в области управления знаниями практически не содержат рекомендаций по внедрению программы управления знаниями в российских компаниях. Это связано как с особенностями российской культуры управления и производства, так и уникальностью каждого случая внедрения программы управления знаниями. На рисунке 15 представлено общее видение процесса внедрения программы управления знаниями в компании ООО «Регион»:

Рисунок 15 − Процесс внедрения программы управления знаниями

На этапе создания программы необходимо определить проблемы, стоящие перед компанией, сформулировать цели, оценить ресурсы, разработать стратегию и построить процесс управления знаниями в компании. Эффективное управление знаниями в ООО «Регион». может решить следующие задачи:

− Улучшение взаимодействия и обмена опытом для географически удаленных друг от друга подразделений;

− Снижение затрат, связанных с изобретением уже имеющегося в компании опыта;

− Обеспечение повторного применения идей, документов и лучших практик при решении проблем;

− Предотвращение совершения одинаковых ошибок;

− Улучшение качества и скорости принятия управленческих решений;

− Предотвращение потери критически важных для компании знаний;

На этапе подготовки к официальной программе следует особое внимание уделить формированию команды, которая будет заниматься внедрением программы управления знаниями в компании. Официальная программа управления знаниями состоит из пилотной и основной волн. Во время основной волны формируется план действий для компаний в целом, начинается внедрение программы и осуществляется контроль. Однако перед основной волной рекомендуется запустить пилотный проект. Во время внедрения программы управления знаниями при вмешательстве в одну область деятельности организации будут происходить изменения и в других областях, так как управление знаниями связывает все аспекты деятельности компании. Поэтому подход к построению программы управления знаниями в компании должен соотносить, уравновешивать и интегрировать организационные, человеческие и технологические компоненты.

Препятствуют эффективному управлению знаниями, особенно в российских компаниях, следующие факторы:

− Синдром «изобретено не здесь». Многие сотрудники современных организаций склонны считать, что их проблемы уникальны и решения других компаний или даже подразделений для них не подходят. Синдром «изобретено не здесь» означает рассмотрение сотрудниками знания от других источников как менее ценных по сравнению с теми, которые уже известны. Также синдром «изобретено не здесь» связан с нежеланием сотрудников признавать, что кто-то может быть более компетентным, чем они.

− Территориальная разрозненность подразделений. Большие расстояния между структурными подразделениями организации (филиалами, отделами) являются существенным препятствием для контактов и общения между сотрудниками. Сегодня, хотя сотрудники организации общаются с помощью электронных писем и обладают различными способами удаленного взаимодействия, возможность личного общения и наблюдения за работой коллег остается важной для обмена опытом и знаниями. В случае, когда сотрудники не могут лично общаться, возможности обмена знаниями между ними значительно снижаются.

− Преобладание иерархических структур. В большинстве российских компаний информация распределяется по иерархическим уровням, соответствующим статусу групп персонала (топ-менеджеры, менеджеры среднего звена, специалисты), поскольку на каждом уровне решается свой круг задач. Разница в статусе сотрудников организации мешает их равному общению и обмену знаниями между ними.

− Угроза потери власти. В большинстве компаний сотрудники убеждены в том, что обладать знаниями выгоднее, чем ими делиться, так как знание воспринимается персоналом как источник власти. Сотрудники не готовы расставаться со своими знаниями, которые гарантируют им исключительное положение в компании или подразделении, поскольку опасаются, что они потеряют значимость в компании или даже рабочее место.

− Конкуренция между сотрудниками. В России считается, что солидный багаж знаний помогает сотрудникам занять более высокий пост, способствует продвижению по службе. Поэтому персонал организации обычно не спешит сотрудничать на равных и обмениваться знаниями и информацией. Профессиональная гордость сотрудников бывает уязвлена от того, что при совместной работе трудно выделить заслуги лиц, которые действительно внесли интеллектуальный вклад в решение задачи. Таким образом, конкуренция между сотрудниками затрудняет обмен знаниями в организации и часто препятствует объединению ресурсов в решении важных для компании задач.

− Конкуренция между подразделениями. Существование духа конкуренции между подразделениями организации приводит к их заинтересованности в максимизации исключительно собственных целей и блокировании доступа других подразделений к своим знаниям и навыкам.

− Боязнь критики. Во многих российских компаниях существует убеждение, что ошибки и нерешенные проблемы недопустимы в работе. Поэтому сотрудники неохотно рассказывают о своих ошибках, так как опасаются критики со стороны коллег или обвинения со стороны руководства, особенно если системы вознаграждения в компании основаны на индивидуальном вкладе в решение поставленных задач. В то время как опыт совершения неудачных действий и принятия ошибочных решений является очень важным для организации, и обмен знаниями о прошлых ошибках способствует недопущению их в будущем.

− Неполное осознание значимости своих знаний самим индивидом. Часто сотрудники организаций считают, что их знания не являются чем−то особенным и никому не будет интересно, что они знают и умеют, поэтому они не участвуют в процессе обмена знаниями.

− Сложность использования полученной информации. Сотрудникам организации с разной подготовкой зачастую трудно усвоить новые знания и информацию, поэтому их мотивация к обмену знаниями снижается. • Необходимость приложения определенных усилий со стороны сотрудников в процессе обмена знаниями. Если сотрудникам организации приходится прикладывать значительные усилия для обмена знаниями, то это снижает их желание участвовать в процессах управления знаниями. К ним относятся создание организационной культуры, в которой сотрудники будут доверять друг другу и своему руководству, разработка системы мотивации, направленной на стимулирование обмена знаниями в компании, а также создание условий для комфортного участия сотрудников в процессах управления знаниями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования следует сделать следующие основные выводы:

Характеристики

Список файлов ВКР