диплом (Восстановлен)1 (1194574), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

− Рассредоточение персонала. В настоящее время до 90% сотрудников работает за пределами головных офисов корпораций;

− Повышение мобильности. К 2015 году мобильные информационные работники составляют 45% трудоспособного населения планеты;

− Межорганизационное взаимодействие. 62% сотрудников регулярно совместно работают с коллегами, находящимися в других часовых поясах и регионах мира;

− Информационная перегрузка. Информационные работники тратят от 15 до 30% своего времени на поиск информации, при этом соответствующие результаты находятся менее чем в 50% случаев;

− Значительный рост видеотрафика. В среднем объем видеотрафика в сетях крупных предприятий возрастает на 70% в год;

− Использование социальных сетей на работе. Порядка 57% работников обращаются к социальным сетям для решения вопросов по работе, по меньшей мере, один раз в неделю, однако 15% из них вместо корпоративных инструментов пользуется потребительским ПО;

− Новые модели обслуживания заказчиков. Основная масса (50−70%) молодежи ожидает увидеть на рабочем месте и отдает предпочтение использованию интерактивных средств для обслуживания заказчиков и проведения основных транзакций, по сравнению с традиционными способами.

Например, компания Cisco полагает, что следующий революционный уровень инноваций и новых высот эффективности, необходимый для процветания в 21 веке, вряд ли будет достигнут за счет внедрения дополнительных традиционных ИТ−систем или “офисных инструментов” или благодаря ограничению доступа к информации и набору приложений, доступных для пользователей.

Скорее он будет связан с умением руководителей использовать новые тенденции, связанные с активным привлечением сотрудников, партнеров и заказчиков к более тесному взаимодействию в любое время и в любой точке мира с помощью более естественных и интегрированных средств общения. Компании, которые смогут воспользоваться этим потенциалом вовлеченности сотрудников и этими "скрытыми" знаниями, использование которых не учтено в рамках традиционных систем, но которыми владеют отдельные специалисты, будут определять новые уровни конкурентного преимущества и финансовых результатов.

Портальный вариант реализации решения по управлению знаниями наиболее подходит для ООО «Регион». Обычно он представляет собой ресурс, интегрированный с различными информационными системами и приложениями. Фактически это корпоративная библиотека, разделенная на тематические отделы, информация в которых обновляется в режиме реального времени. Особенностью портала является возможность персонализации – выбора пользователем приложений, необходимых для его работы в настоящий момент.

Наиболее эффективным вариантом реализации системы управления знаниями представляется приложение, доступное пользователям внутри холдинга, а также оно является:

− программным обеспечением, созданным с целью размещения, накопления и систематизации информационных ресурсов компании;

− приложением, интегрирующим различные ресурсы;

− хранилищем информационных и интеллектуальных ресурсов всех типов, существующих в ООО «Регион».

Все составляющие СУЗ определены на рисунке 7.

.

Рисунок 7 – Интеграция информации в СУЗ

Этот новый подход к сотрудничеству предоставит работникам новый уровень свободы и гибкости в способах взаимодействия, обмена информацией и участия в бизнес-процессах. Обеспечивая взаимодействие участников рабочих групп из разных организаций, находящихся в разных часовых поясах, технология совместной работы позволяет компаниям снизить или избежать тех или иных затрат, ускорить выход на рынок, а также преобразует работу целых отраслей.

Становится очевидным, что крупнейшие мировые компании в различных областях бизнеса шли к пониманию и внедрению своей корпоративной культуры через внедрение системы управления знаниями различными путями. Тем не менее четко выделяются четыре этапа [23]:

1 Самоопределение – формирование понимания идеи, объединяющей сотрудников, с последующей формулировкой миссии и ценностей, определяющих настоящее и будущее компании;

2 Трансляция ценностей – достижение договоренности о единой трактовке и обеспечение их понимания всеми сотрудниками компании;

3 Закрепление ценностей на уровне конкретных практик;

4 Оценка эффективности произошедших изменений.

В настоящее время инновационная среда, сформированная в ООО «Регион» в соответствии со Стратегией до 2015 года, генерирует экономический эффект на 1 сотрудника в 52 раза меньше в сравнении с зарубежными компаниями.

Исходя из мировой практики планирования внедрения корпоративной культуры и ценностей, ООО «Регион», по нашему мнению, находится на третьем этапе внедрения. Мы провели ранжирование методов и инструментов, действующих в компании с целью оценки ресурсоемкости и эффективности их применения. В большинстве случаев основными рисками реализации является дефицит времени и увеличение нагрузки административно-управленческого персонала для проведения данной работы, низкая мотивация и формализм с обеих сторон.

Основная идея проекта заключается в механизме мобилизации ресурсов людей с помощью информационных технологий с целью формирования инновационной среды. Появление такой экономической категории как управление знаниями, обусловленное развитием информационных технологий, позволяющих получать быстрый доступ к различным типам данных и информации, а также совершенствование процессов формализации знаний создадут благоприятную среду для реализации проекта. Следуя этой логике, можно сказать, что чем быстрее развиваются информационные технологии, тем быстрее развивается и управление знаниями, обогащая свой арсенал новыми инструментами. Деятельность менеджеров становится все более эффективной, что влияет на повышение конкурентоспособности предпринимательской структуры, а также усиливает спрос на информационные технологии.

Одним из основных барьеров реализации проекта является использование персоналом инновационного функционала и вовлеченность сотрудников в процессы создания, сохранения, распространения и обмена знаниями. Для решения этих проблем необходимо предпринимать комплекс действий (рисунок 8).

Рисунок 8 – Вовлеченность сотрудников в Управление знаниями

− сформировать определенную корпоративную культуру и условия для использования этой системы на институциональном уровне;

− использовать личный пример руководства. СУЗ активно воздействует на работу организации и на персонал в частности, что может вызвать психологические защитные реакции. Для того, чтобы избежать их, руководство должно подавать личный пример;

− создать систему мотивации. Предполагает первоначальное стимулирование использовать систему и обмениваться опытом. После осознания ее эффективности систему можно будет приостановить, так как в ней не будет нужды;

− создать специализированные сообщества, например, по принципам использования общих элементов управления знаниями.

Фактически мы уверены, что ценность для бизнеса, обеспечиваемая совместной работой, далеко не ограничивается повышением "офисной производительности" и предоставлением общего доступа к документам. Фактически, имеется три области, в которых совместная работа может обеспечить повышение показателя окупаемости инвестиций (ROI):

1 Операционный показатель ROI. Совместная работа позволяет сократить или даже избежать расходов на командировки, инфраструктуру, энергопотребление, а также содержание офиса. Эта область является наиболее поддающейся для оптимизации расходов, обычно она первая рассматривается руководством. Исследования показали, что через 5 лет уровень ROI достиг 100%, а длительность периода окупаемости в различных отраслях составила от 21 до 40 месяцев.

2 Показатель ROI в области производительности. Повышение производительности труда сотрудников — это следующая сложнейшая задача, решение которой открывает новые возможности. В данной области более эффективные методы совместной работы помогут упростить процесс разработки продуктов или сократить цикл продаж. В результате, постепенно возрастает вовлеченность сотрудников в бизнес-процессы в масштабах всей организации, в особенности там, где работа связана с активным взаимодействием групп людей, например, в отделах продаж, маркетинга и технического проектирования.

3 Стратегический показатель ROI. Оценить стратегический ROI наиболее сложно, но может быть, именно этот показатель наиболее точно описывает процесс преобразования бизнеса. В этой области совместная работа может способствовать стратегическому преобразованию концепции обслуживания заказчиков, разработке новых бизнес-моделей или освоению новых рынков за счет интегрированного конкурентного преимущества.

Влияние управления знаниями на рост конкурентоспособности ООО «Регион» можно рассмотреть как свойство, определяемое ее адаптивностью, инновационностью и эффективностью (рисунок 9).

Рисунок 9 −. Факторы, обеспечивающие конкурентоспособность организации

Управление знаниями влияет комплексно на все три фактора, поскольку выполняет в данном контексте ряд важных функций:

1 Повышает эффективность работы сотрудников.

В результате устаревания бизнес-процессы становятся менее эффективными, если персонал не умеет использовать новые подходы. Кроме того, обученные сотрудники в значительно большей степени подготовлены к изменению среды, что делает более адаптивной и саму организацию. Также использование элементов системы управления знаниями позволяет сотрудникам выполнять работу быстрее.

2. Повышает качество связей и скорость обращения информации.

Элементы системы управления знаниями, такие как Интранет, базы знаний и т.д., увеличивают эффективность за счет роста скорости работы, потому что в условиях быстрого доступа к нужной информации и знаниям, процесс принятия решения значительно упрощается, и риск совершить ошибку снижается.

3. Обеспечивает удобство и комфорт работы.

Быстрый доступ к информации и знаниям без больших затрат времени на поиск увеличивает удовлетворенность работой, а также снижает нервное напряжение, безусловно возникающее в ситуациях, когда срочно необходима информация, а доступа к ней нет либо он очень сложен [25].

4. Повышает прозрачность и управляемость бизнеса, а также улучшает контроль.

Особым свойством системы управления знаниями является то, что информация, которая проходит через систему (а в идеале это должна быть вообще вся информация, проходящая через организацию), регистрируется и может выводиться в отчеты. Конечно, это идеальная ситуация, однако чем дольше функционирует система управления знаниями, тем больше потоков она в себя включает и тем нагляднее становится сам процесс работы компании для менеджеров и рядовых сотрудников.

5. Повышает мотивацию сотрудников и сплоченность организации.

Условия хорошей информированности уже сами по себе являются сильным мотивационным фактором, когда персонал представляет себе вклад в деятельность организации, понимает, куда движется компания, какие успехи делает, и какие проблемы перед ней стоят. Ряд элементов системы управления знаниями направлен на формирование сообществ, это объединяет коллектив, а также увеличивает лояльность к коллегам и организации в целом.

Таким образом, законы функционирования компаний в условиях современной экономики, основанной на знаниях, способствуют созданию новых типов предприятий – инновационных и инновационно-активных организаций.

Система управления знаниями имеет иерархичное строение, она напоминает конструктов, в этом ее эффективность и одновременно простота: есть ряд базовых элементов, без которых существование системы невозможно, все остальные элементы выбираются в зависимости от деятельности организации.

Такая концепция позволяет представить систему как полностью интегрированную в различные процессы, связанные со стратегией компании. Итог функционирования данной системы при правильном к ней отношении будет выражаться в виде конкретных знаний, которые можно будет продавать как товар, и в качестве синергетического эффекта роста добавленной стоимости компании, а также ускорения бизнес-процессов и повышения качества работы. Хорошим показателем эффективности функционирования системы управления знаниями является рост числа высококомпетентных сотрудников в компании.

Исследуя вопросы эффективности и прибыльности системы, создан базовый алгоритм построения системы управления знаниями. Модель построена на принципе разделения, управление знаниями представлена в качестве набора элементов, которые необходимо комбинировать в зависимости от текущей ситуации и первоочередных целей, это позволяет системе быть гибкой. Предлагается план построения системы, который состоит из трех главных пунктов:

- Подготовительный этап (создание системы накопления знаний);

- Построение системы из элементов, этап элементов;

- Этап использования и развития.

Каждый этап содержит в себе комплекс действий, необходимых для перехода к следующему. Так, первый этап представляет собой мероприятия по подготовке к введению системы управления знаниями, автор признает, что могут существовать такие условия, в которых построение системы управления знаниями может быть невозможным или малоэффективным, поэтому на первом этапе выясняются возможности управления знаниями в конкретной организации и строится модель.

Характеристики

Список файлов ВКР