диплом (Восстановлен)1 (1194574), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Цель ООО Регион: Вход на федеральный уровень промышленного строительства в течение 2015-2016 года, с последующим завоеванием репутации как надежного и исполняющего свои обязательства строительной компании. Все последующие года предусматривают ежегодный прирост промышленного строительства в размере от 30% и выше от текущего уровня.

Строительству в настоящее время присущи все черты промышленного производства, функционирующего в рыночных условиях. Однако оно имеет ряд особенностей. Так, в процессе производства строительная продукция остается неподвижной, а орудия и предметы труда перемещаются. Строительство, как правило, ведут на открытом воздухе, в разнообразных климатических и природных условиях с различной длительностью цикла (от нескольких месяцев до нескольких лет). Оно отличается повышенной зависимостью строительных процессов от внешних факторов.

Рисунок 5 – Организационная структура ООО «Регион»

Одним из наиболее существенных элементов системы инновационного процесса является инновационный потенциал, отражающий способность к усовершенствованию или обновлению системы и определяющий техническое лидерство. Инновационный потенциал – это не только возможность создания новшеств, осуществления инноваций, но и готовность воспринять эти нововведения для последующего эффективного использования.

Как уже упоминалось, данные об инновационном потенциале предприятия являются важным информационным ресурсом при принятии управленческих решений. Каждый показатель системы обеспечивает полезную информацию о характеристиках исследуемого объекта, использование системы показателей повышает обоснованность принятия управленческих решений в направлении инновационного развития.

Использование данной системы оценки позволит руководству предприятия реально оценить свои инновационные возможности при подготовке инновационных проектов и программ, избежать нерациональных затрат на нереализуемые проекты.

Завершая анализ, можно сделать ряд выводов:

- С введением в российский бухгалтерский баланс статьи «Результаты исследований и разработок», а также необходимостью представления детализированного состояния нематериальных активов и расходов на НИОКР совершенствуется база для анализа инновационной деятельности российских предприятий, в том числе ООО «Регион». Проведенный анализ показателей инновационности структуры активов баланса за период 2013-2014 годы показал незначительные значения доли нематериальных активов и результатов исследований и разработок в активах.

- Рациональное использование активов предприятия ведет к увеличению выпуска продукции, снижению ее себестоимости и трудоемкости изготовления, что, в свою очередь, обеспечивает конкурентоспособность, дополнительную капитализацию, а также создает ресурс для модернизации. При этом в ООО «Регион» отмечается высокий уровень износа основных фондов и недостаточные темпы обновления как основных средств, так и нематериальных активов и разработок.

- Анализ эффективности деятельности использования внеоборотных активов показал высокие значения этого показателя, что, однако, объясняется незначительными величинами инновационных активов.

- В части финансирования НИОКР наблюдается увеличение расходов по сравнению с 2013 годом. При этом расходы на исследования и разработки по-прежнему остаются низкими, причем отмечены тенденции снижения в анализируемом периоде.

- Все вышесказанное позволяет сделать вывод о значительном потенциале по развитию инновационной деятельности, что должно стать стимулом для развития российских регионов, вузов и иных учреждений, осуществляющих НИОКР, и, без сомнения, обеспечить мультипликативный эффект для развития всей экономики России.

2.2 Подготовка предприятия к созданию СУЗ и этапы ее внедрения

В западных странах дисциплина управления знаниями, появилась примерно двадцать лет назад. Она изучает, жизнь знаний внутри организаций.

Рождение новой управленческой дисциплины стало очередным решением на существующую в мире бизнеса нужду в создании новых рычагов, которые нацелены на создание конкурентных преимуществ. Когда-то такое преимущество обеспечивалось за счет наличия эксклюзивной информации у одной организации и отсутствием её у другой. По пришествию определенного времени уровень информации и знаний бизнес-конкурентов оказался на равной ступени. Как можно соперничать если объем владения информацией у конкурирующих фирм будет одинаковым?

Первые компании, которые стали профессионально подходить к управлению знаниями в своих организациях были консалтинговые фирмы, информационные бюро и юридические компании. В связи с уникальной спецификацией эти организации заинтересованы в удержании и тиражировании навыка внутри свей организации. Как странно бы не звучало, но военные структуры и службы безопасности тоже изъявили интерес к созданию систем корпоративных знаний. Программное обеспечение в то время было не совсем совершенно и поэтому структуры были нацелены на создание систем корпоративных знаний. Проблема управления знаниями возникал еще в советское время и надеяться на современные пути решения этой задачи не приходилось. Наставничество – одно из прототипов современной системы знания, какой мы представляем её сейчас. Но в начале 90-хх годов интерес к этой теме в стране спал, вызвано это было тем, что страна переходила от плановой экономике к рыночной, происходила смена политической власти и в связи с этим перед страной стояли вопросы важнее ,чем создание систему управления знаниями.

На сегодняшний день все сферы жизни в стране стабильны и поэтому вопрос управления знаниями становиться все более актуальным, в большей степени это связывают с тем, что:

-размер данных в информационных системах каждый год возрастает больше чем в 2 раза;

- увеличивается часть контентной составляющей: до 75% общего материала организации составляет неструктурированная информация, а именно:документы на цифровых носителях, бумажные документы , изображения и т.д;

- улучшается аппаратная доля (оптоволоконные сети увеличивают пропускную способность;

- динамика бизнеса: ускоренно формируются свежие фирмы, продукты, услуги; ведется реорганизация компаний (слияние, деление и т. д.), что означает, необходимость скорой реакции на произошедшие события;

- текучесть сотрудников, проектная организация работ (люди устраиваться и увольняться по окончанию проекта);

- Большое количество компаний ввело ERP-системы, дозволяющее контролировать ресурсы (однако вопрос, как управлять умственными ресурсами, все-еще остается открытым).

Зачем компании управлять своими знаниями – теория и практика

Безусловно во всем мире сейчас главенствующим преимуществом любой организации этоих сотрудники, их квалификация, опыт, навыки. При этом знания и опыт работников являються значимыми не только для него , но и для компании как на начальном этапе рубеже сотрудника (вопрос скорой адаптации на новом месте работы), так и на завершении его трудовой деятельности (вопрос передачи дел, накопленных знаний). Познания работников это – значимый стратегический запас, которым нужно руководить.

Говоря о работе по управлению знаниями, фирмы , работающие на западе, свидетельствуют о восьми процессах , протекающих в фирме :

1) разработка усовершенствованных знаний;

2) Возможность получения необходимых знаний за пределами предприятия;

3) при принятии решений возможность использовать имеющиеся знания

4) использование знаний при производстве продукта или услуги;

5) представление в програмном обеспечении общих базах данных всей информации и знаний организации

6) значительный рост интереса сотрудников, направленный на получение новых знаний по средствам различного рода поощрений;

7) передача знаний из одного подразделения организации в другое;

8) измерение значимости умственных активов или/и воздействие управления знаниями на конечные результаты организации.

Произведя ресурс, позволяющий создавать базы данных по обозначенным разделам, и организовав оперативное обновление информационных ресурсов, фирма скорее всего значительно облегчит поиск новой информации , которая так необходима в работе.

Все вышесказанное подкреплено теоретически , а что же в свою очередь происходит на практике?! Новые сотрудники компании должны в полной мере иметь доступ к информации, которая , поможет обозначить четкое представление об организации, ее организационной структуре, разобраться, на ком лежат те или иные обязанности , кому и по каким вопросам нужно обращаться, узнать необходимый объем и перечень своих должностных обязанностей. И кроме всего вышесказанного будет необходимо, получить доступ ко всей необходимой информации, которая сделает работу нового сотрудника максимально простой и информативной. От того, как быстро сотрудники адаптируются во внутренней среде организации , зависит их карьерный рост и результативность.

Профессиональная адаптация новых работников, чаще всего, может идти по двум планам – пессимистическому и оптимистическому. В пессимистическом сценарии новый сотрудник навязчиво ведет себя по отношению к своим коллегам тем самым все работа организации идет медленнее чем предполагалось или же новый работник поиске нужной информации может проводить все свое рабочее время, что тоже будет негативно сказываться на работе организации. Второй сценарий – новый сотрудник имеет доступ к корпоративной базе данных и быстро включается в работу.

Чаще всего, ресурс корпоративной базы знаний разделен по разделам, и в свою очередь поиск информации значительно упрощается.

Несказанно важна система управления знаниями и в случае, когда работник уходит на пенсию – все наработки, знания накопленные сотрудникам за много лет аккумулируются в корпоративную базу данных. Возможно, спустя время рационализация, еще год назад выглядевшая преждевременной, окажется весьма кстати. Отметя все вышесказанное, можно прийти к выводу, что корпоративная база знаний значительно упростит работу не только новым сотрудникам организации, но и всему персоналу.

Следующая статистика переведена, чтобы окончательно развеятьвсе сомнения насчет создания систему управления знаниями:

- 70% документов проходят процедуру пересоздания, заместо того, чтобы просто внести дополнительные изменения в уже имеющийся документооборот;

- 6% документов теряться, без возможности востановления;

- Стоимость хранения эллектронных документов в 80% ниже стоимости хранения бумажных;

- 45% времени тратит руководитель на согласование и поиск необходимых документов;

- 20% рабочего времени тратит менеджеры разного звена на поис к документов(8 часов в неделю).

С чего начать внедрение системы управления знаниями?

Для того чтобы верно внедрить систему управления знаниями организации необходимо пригласить специалиста, который пошагово произведет внедрение:

Шаг первый: производиться анализ общего состояния управления знаниями, расставляются приоритеты в выборе задач, информационные потребности работников, их опыт и умения (в части работы с информационными системами).

Шаг второй: происходит определение контитнгента сотрудников, которые будут иметь доступ к данным.

Шаг третий: далее происходит опрос работников, какая информация являеться самой востребованной и на поиск каких данных сотрудники тратят больше всего времени.

Шаг четвертый: обработка данных.

Шаг пятый: происходит выбор информационного проодукта, который в наибольшей степени буддет удволетворять потребностям организации. Консультант помогает руководителям не только сформулировать максимально полный перечень требований, но и выбрать технологии. Дальнейший алгоритм действий: происходит пилотное внедрение, проводиться обучение сотрудников, разработка руководства по пользованию программой, тестовое испытание, корректировка.

Подводные камни процесса внедрения системы

Если организация хочет внендрить систему управления знаниями, то «в начале пути» кажется, что она столкнётся с минимальными трудностям, но опыт говорит о наличии по крайней мере двух проблем: одна из разряда технологических, другая уже связана с человеческим фактором.

Подведя итого произведенных за рубежом опросов, руководители многих организаций разочарованы результатами управления знаниями, которое оказалось не столь эффективным, потому что организации были не готовы к внедрению таких сложных систем . Внедрение не сопровождалось обучением работников, которые не понимали значимости данных программ. И в итоге информационные программы для управления знаниями оказались не востребованными в организациях. Очевидно, что управление знаниями отождествлялось с технологическими продуктами, используемыми для решения поставленной задачи. Однако технологическая составляющая – важное, но не единственное условие успешного управления знаниями.

Сотрудники должны быть осведомлены о новом технологическом оборудовании и уметь им пользоваться, внедрение необходимо сопровождать обучающими программами и «навигационными инструментами».

Вторая проблема – отказ служащих «делиться знаниями. Коллеги должны понимать что обмен знаниями принестет только пользу для всех. Поэтому в равной мере важны три основные звена мотивационных механизмов: материальная заинтересованность, нематериальная мотивация и фактор производственной необходимости.

Культура доверия и обмена информацией – главный фактор успешного управления знаниями. Если ясны процедуры такого обмена, соблюдаются авторские права, происходит оценка вклада каждого в сохранение опыта компании и создание новый идей, то все это и так толкает людей обмениваться опытом и делиться знаниями со своими коллегами. По мнению специалистов, в идеальной ситуации организация должна создать политику управления знаниями, что включает описание основных механизмов и процедур, формализованных в специальном документе.

Подводя итог по дисциплине knowledge management, можно отметить ,что главная проблема управления знаниями – организационные вопросы работы со знаниями. «Жизнь знаний» поддерживается информационными технологиями, но сотрудники организации – ее основа. Ведь именно работники – источник знаний организации, а также главная составляющая корпоративных традиций и опыта. Задуматься о введении элементов системы стоит даже в том случае, если бюджетом не рассчитана закупка специальных информационных систем . Силами своих программистов можно разработать удобные директории в рамках Lotus или Outlook, при помощи HR-специалистов создать электронную записную книгу компании, организовать форумы и директории для профильных специалистов. Даже такие меры помогут персоналу решить массу организационных и коммуникационных проблем. Путь к большому начинается с малого.

Характер рабочего процесса быстро меняется. Появление новых тенденций ведет к коренным изменениям в способах взаимодействия людей и способах ведения бизнеса. Примите во внимание следующие тенденции:

Характеристики

Список файлов ВКР