Маркетинговый подход в управлени персоналом Козлов 34П вкр (1194459), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Конкретными положительными сторонами от внедрения централизованной ИС будут являться:

* возможность жесткого контроля всех вопросов функционирования ИС;

* возможность создания централизованных ресурсов, данных, отсутствие дублирования затрат;

* разделение данных в организации;

* возможность привлечения опытных специалистов;

* возможность управления большими и сложными проектами;

* хорошие возможности для объединения и стандартизации;

* сравнительная легкость внедрения методологических решений по развитию и совершенствованию ИТ благодаря централизованному управлению.

Недостатками такой системы будут:

* информационное обеспечение осуществляется не из реальных потребностей подразделений организации и их приоритетов, а из представлений ИТ-службы об этих потребностях;

* ограниченная ответственность ИТ-персонала низшего уровня, который не способствует оперативному получению информации пользователем, препятствуя тем самым правильности выработки управленческих решений;

Примерная стоимость внедрения данной системы представлена в таблице 3.1

Таблица 3.1 – Стоимость услуг по внедрению общеорганизационной ИС

Таблица показывает стоимость внедрения общеорганизационной информационной системы, несмотря на то, что суммарная цена разработки и внедрения информационной системы достаточно велика, она будет окуплена уже в ближайшие несколько месяцев, за счет повышения производительности бизнес-процессов.

Как видно в результате реализации данного шага, мы получим больше плюсов чем минусов. Для реализации данного шага нет неообходимости создания специальной службы в организации, так существуют специальные IT компании, занимающиеся данными вопросами.

3.2 Совершенствование системы управления персоналом

Перейдем непосредственно к организации совершенствования функции управления персоналом. Для реализации маркетингового подхода в управлении персоналом, его следует разделить на внутренний и внешний. Начнем рассмотрение необходимых мер с внешнего маркетинга. Внешний маркетинг персонала заключается в том, что соответствующий ему подход и инструментарий предприятие реализует на внешнем рынке рабочей силы. Основной задачей внешнего маркетинга персонала является так называемое «внешнее профилирование предприятия», что, прежде всего, означает передачу потенциальным кандидатам на вакансию позитивного настроя на организацию и обеспечение ее необходимыми, профессионально пригодными сотрудниками.

Компании ОАО«СМК», требуются молодые специалисты, в возрасте от 18 до 30 лет, эта же целевая аудитория является наиболее многочисленной в социальных сетях. Удобно и то, что работодатель имеет возможность точечного попадания в интересующую его целевую группу. У компании есть свой сайт, но представленная там информация довольна мала, и сайт не обладает тем потенциалом распространения информации, каким обладают социальные сети. Для реализации внешнего маркетинга, можно использовать доступные всем средства социальных сетей, таких как ВКонтакте и Instagram. Данные инструменты, дают возможность не только рекламы, но и так же доведения информации, а так же большую скорость и возможность распространения. Конкретным шагом в данном аспекте, будет создание группы в ВКонтакте, с подробным описанием истории организации, ее стратегии развития, перспектив работы в данной организации, условий труда, вакансий и необходимых для них навыков и умений. Данный шаг, не потребует абсолютно не каких вложений, а представленная информация будет удобна и понятна, для соискателей, так как соц. сети весьма популярны среди интересующих организацию возрастных групп. Создание же страницы в Instagram позволит демонстрировать каждое конкретное рабочее место, события организации, что позволит более наглядно оценить соискателям внутреннюю структуру, традиции организации, а так же заранее познакомит потенциального сотрудника с его возможным рабочим местом. Внедрение данных мер хорошо тем, что дает соискателю наибольшее количество интересующей его информации, при этом не требуя ни каких вложений от организации.

Организация имеет давние сотруднические связи с местными Вузами, так же имеется хорошо налаженная рекламная компания, которая охватывает СМИ, внедрение же дополнительных мер, в духе времени, лишь усилит рычаги воздействия внешнего маркетинга.

Перейдем к мерам, относящимся к внутреннему маркетингу персонала. Стратегия внутреннего маркетинга персонала — это совокупность долгосрочных решений относительно способов удовлетворения потребностей и удержания квалифицированных сотрудников компании за счет использования ее внутренних ресурсов.Внутренний маркетинг персонала сфокусирован на работниках, уже занятых в организации, и подразумевает принятие во внимание и формирование следующих наиболее важных пяти факторов привлекательности места работы:

- диапазон задач и ответственности работника на конкретном рабочем месте;

- возможность профессионального роста и реализация карьерных устремлений;

- возможность обучения, повышения квалификации и переподготовки при необходимости;

- производственный климат в коллективе, организационная культура;

- формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Одна из принципиальных задач, стоящих на внутреннем рынке рабочей силы, состоит в оптимизации материальных и нематериальных стимулов, а также условий труда таким образом, чтобы каждое рабочее место в организации было и оставалось конкурентоспособным, чтобы решение работника - оставаться на предприятии или нет, принимать участие в решении его задач или не принимать, выполнять работу хорошо или плохо - было в пользу организации. Принятое работником решение имеет такое же значение для организации, как и решение потребителя, воспользоваться или нет его товарами или услугами. Как показал анализ кадровой службы ОАО«СМК», проблема текучести кадров присутствует, как раз среди молодых специалистов. Для того что бы, организации стать более привлекательным местом для молодых сотрудников, следует перестроить систему стимулов, в первую очередь ту ее часть, которая относиться к материальным. Для всесторонней мотивации сотрудников важно правильно разработать методы материальной и нематериальной мотивации. Но исходя из реальных условий, возможностей и специфики предприятия ОАО«СМК», основной упор мы сделаем на материальные методы. А здесь наиболее важным является формирование заработной платы.

Нетрудно увидеть, что заработная плата фактически призвана выполнять две основные функции:

– оценивать стоимость рабочей силы;

– оценивать результаты труда.

Иными словами, заработная плата – это мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда. На данный момент труд работников ОАО «СМК», оплачивается следующим образом:

1) Заработная плата руководителей, специалистов и служащих – повременная, то есть для расчета их заработка применяется тарифная (окладная) система.

2) Для рабочих применяется сдельная форма оплаты труда.

Заработная плата, стимулируя работника к труду, должна при этом в полной мере отражать стоимость его рабочей силы и в то же время, стимулируя работника к постоянной рационализации труда, она должна при этом в полной мере отражать результативность его труда. И если стоимость рабочей силы выражается через величину тарифа, то результативность труда обязательно должна оцениваться с учетом этой величины. Следовательно, нам необходимо разработать такую систему оплаты, которая будет состоять из двух взаимосвязанных подсистем:

1) гибкой тарифной системы;

2) некоторой результирующей системы (с учетом величины тарифа).

Построенная по такому принципу система оплаты труда будет отражать двойственную природу заработной платы, а назначение тарифной системы будет заключаться в стимулировании работника к интенсивному труду, при котором адекватно будет оцениваться стоимость его рабочей силы. Назначение результирующей системы – стимулировать работника к непрерывной рационализации и в то же время адекватно оценивать конкретные результаты его труда. Для того, чтобы стимулирование труда в материальном плане было наиболее полным, в систему вводится еще и третья составляющая – прямое участие работника в прибылях с учетом его трудового вклада. В итоге, оценка труда становится исключительно персональной и в тоже время она обеспечивает единый подход ко всем. Иными словами, три названные нами подсистемы стимулирования труда – гибкая тарифная, результирующая и прямого участия в прибылях должны быть унифицированы и тем самым являть собой рациональную модель трудовых отношений. Построение гибкой тарифной системы будет основываться на разделении всех работников на две основные категории – руководитель/ИТР/служащий и рабочий, что обусловлено принципиальным различием физического и умственного труда.

Тариф для каждого работника будет оценивать его качество труда на основе оценки важности данного рабочего места для предприятия, деловых качеств, обобщенных результатов труда вкупе с комплексной оценкой профессионального уровня работника, при которой учитываются его квалификация и сложность выполняемых им функций. Сюда же будет включаться доплата за выслугу лет, за работу во вредных и тяжелых условиях труда. Таким образом для каждого работника будет рассчитан его индивидуальный тарифный коэффициент, который будет умножаться на тарифную ставку (оклад). Ставка первого разряда, действующая на предприятии равна 19000 р.

Комплексная оценка качества труда будет являться результатом аттестации, которую, на наш взгляд, необходимо проводить «сверху вниз», то есть каждый линейный руководитель оценивает качество труда подчиненных ему работников и отражать результаты в аттестационном листе. То есть, например, руководитель предприятия оценивает качество работы своих непосредственных заместителей, те – руководителей отделов, которые подчиняются непосредственно им, руководители отделов – качество работы своих подчиненных, мастера – бригадиров, бригадиры – рабочих и т.д. Комплексная оценка профессионального уровня работников будет производиться кадровой службой на основе регистрации всех изменений, таких как:

– уровень образования;

– стаж работы;

– повышение квалификации;

– овладение смежными специальностями;

– совмещение должностей.

Каждый параметр будет оцениваться определенной суммой баллов. Так же будем учитывать и степень важности определенной должности для предприятия ОАО«СМК». В зависимости от набранной суммы баллов, каждому работнику будет присвоен определенный индивидуальный коэффициент повышения, а следовательно, выведена константная часть его заработной платы – тарифная часть. Получается, данная тарифная часть будет выплачиваться каждому работнику при строгом соблюдении в течении месяца всех норм трудовой, производственной и технологической дисциплины, при выполнении им точно в срок и с надлежащим качеством всех полученных ему работ. Результирующая система предполагает наличие доплат за досрочное (но не менее качественное) выполнение заданий, сверхурочные работы, за внесение рационализаторских предложений, увеличение объема продаж, качества труда, производительности труда и т.д. Однако, за негативные отклонения – брак, нарушение дисциплины, невыполнение плана и т.д. предусмотрены определенные удержания из заработной платы.

Теперь рассмотрим механизм формирования тарифной и результирующей части для двух категорий персонала – рабочих и руководителей (ИТР, служащих).

Формирование заработной платы руководителей (ИТР, служащих). Начнем с формирования тарифной части заработной платы. Как уже отмечалось выше, она будет высчитываться путем умножения нормативной тарифной ставки на тарифный коэффициент по ЕТС, а затем на коэффициент повышения, который для каждого работника будет высчитываться по результатам ежегодной аттестации.

Аттестация должна проводится ежегодно одним из количественных методов. Количественные оценки, деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. Для характеристики работника сначала установим следующие критерии:

1) способность организовывать и планировать труд;

2) профессиональная компетентность;

3) степень ответственности за выполняемую работу;

Характеристики

Список файлов ВКР