Диплом(04165) (1194376), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

1. Крупные корпорации развивают в своей структуре различ­ного рода льготы и привилегии, а также социальные программы, которые не оказывают прямого стимулирующего воздействия.

2. Эффективность материальных стимулов связана с обстоя­тельствами как внутренней, так и внешней по отношению к орга­низации среды, при которых относительная величина значительно колеблется, следовательно, становится в сумме управляющих воз­действий непостоянной по произведенному эффекту, т.е. трудно предсказать, как действительно в различных условиях откликается человек на материальный стимул.

3. Материальное стимулирование бывает эффективным только в совокупности с другими управленческими долговременными про­граммами. Например, при отсутствии плановой и отлаженной сис­темы повышения квалификации сильные материальные стимулы приводят к удорожанию рабочей силы низкого качества, т.е. к сни­жению экономической эффективности общественного труда. Дру­гими словами, применение материальных стимулов в качестве управленческого воздействия должно изменять (повышать) качество работы персонала.

4. В организации никогда не бывает достаточных финансовых ресурсов, чтобы планомерно применять материальное стимулиро­вание всех групп персонала. Это приводит к конфликтным ситуа­циям, снижающим положительные эффекты стимулирования. В современной российской практике наиболее крупные матери­альные стимулы назначают руководители предприятия самим себе. Различие в оплате труда руководителя и рядового персонала дости­гает огромных размеров. При этом льготы и привилегии также ад­ресуются руководству. Такое положение неизбежно приводит к расслоению коллективов и, самое главное, к снижению доверия к руководству (а следовательно, и управляемости) в целом. Не слу­чайно постоянно возникают конфликты на предприятии по незна­чительным событиям.

5. Ориентация исключительно на материальное стимулирова­ние приводит к ослаблению связи между предприятием и персо­налом, что, в частности, отражается на состоянии текучести и жесткости требований со стороны профсоюзов к работодателям. Установлено, что там, где используют только материальные стиму­лы, сильны позиции профсоюзов и сложнее заключаются тариф­ные соглашения, коллективные договоры и контракты.

2. Материальное не денежное стимулирование наряду с материальными денежными стимулами, применяются и такие, которые имеют материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и компенса­ций, — так называемые бенефиты или социальный пакет.

Социальные льготы могут быть как гарантированы государ­ством, так и добровольно предоставлены предприятием своим ра­ботникам.

Гарантированные государством социальные льготы обязательны для предприятий всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социаль­ной зашиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам относят ежегодный оплачиваемый отпуск, опла­чиваемый больничный лист и др. Эти льготы носят обязательный характер.

Но предприятие может предоставлять своим сотрудникам льго­ты, и не предусмотренные законом. Это делается для привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Кроме того, работодатели, предоставляя наемным работникам социальные льготы, преследуют и такие цели, как снижение профсоюзной ак­тивности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных кадров.

Социальный пакет для наемных работников приобретает все большую значимость. Каким бы высоким ни был уровень заработ­ной платы, через некоторое время он перестает удовлетворять со­трудника. Предоставляя социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что учитывает и старается решить их конкрет­ные проблемы, косвенно увеличивает уровень их дохода. Кроме того, предоставление социального пакета — это способ организа­ции конкурировать в вопросах удержания наиболее ценных сотруд­ников: когда объем денежного вознаграждения примерно соответ­ствует среднерыночному, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.

Социальные льготы – особая форма участия сотрудника в эко­номическом успехе предприятия. В современной экономике усло­вием успеха организации является не только максимизация при­были, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его лич­ности.

В связи с этим можно выделить функции, выполняемые орга­низацией в целях добровольного предоставления своим сотрудни­кам социальных льгот: приведение в соответствие целей и потребностей сотрудни­ков предприятия; выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себя со своим предприятием; повышение производительности, эффективности и каче­ства труда и готовности сотрудников к эффективной работе на благо предприятия; социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством; создание положительного микроклимата в трудовом кол­лективе предприятия; создание положительного имиджа предприятия на внут­реннем и внешнем рынках труда.

К конкретным формам материального не денежного стимулирования можно отнести:

1. Оплату транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом.

2. Сберегательные фонды.

3. Организацию питания.

4. Продажу товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру.

5.Стипендиальные программы.

6. Программы обучения персонала.

7. Программы медицинского обслуживания.

8. Программы жилищного строительства.

9. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей.

10. Гибкие социальные выплаты.

11. Страхование жизни и прочие.

Подробная характеристика форм материальной мотивации представлена в приложении 1.

Помимо материальных стимулов в современных условиях широко применяются морально – психологические стимулы. К данному виду стимулов относятся:

1. Достижение. Потребность в достижении определяется как потребность в Гаранте соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами высокого качества. Стимулирование достижением может происходить за счет предоставления людям возможности выполнять свою работу в условиях растущего простора для использования их навыков и способностей [24].

2. Признание. Признание – это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом.

С другой стороны, хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями. И в этом воплощается не единственная форма признания. Денежные вознаграждения, особенно премии, связанные с достижением, вручаемые немедленно после того, как результат достигнут, или же явные символы признания, к которым присоединяются ощутимые премии, - все это важные способы, в которых взаимно усиливаются процессы денежного и не денежного вознаграждения. Есть и другие формы признания, такие как награды за долгую службу, символы должности того или другого рода, годичные отпуска и заграничные путешествия - все это может быть частью общей системы вознаграждения.

Признание также могут дать руководители, прислушивающиеся к предложениям членов своих команд и осуществляющие их и, что важно, выражающие признательность за их вклад. Другие действия, которые означают признание, – это продвижение по службе, включение в престижный проект, расширение рабочего пространства для обеспечения более интересной и вознаграждаемой работы, символы положения или иные оценки.

4. Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

5. Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

6. К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков демонстрация готовности прийти на помощь.

7. Ответственность. Можно создать у людей побудительные мотивы,
предоставив им большую ответственность за их собственную работу. Это то, в чем по большей части состоит процесс передачи полномочий, который согласуется с концепцией внутренней мотивации, основанной на содержании работы. Она связана также с фундаментальной идеей, что люди получают побудительные стимулы, когда они получают средства для достижения своих целей.

Характеристики работы, могущие послужить для создания побудительных стимулов, состоят в том, что, во-первых, работники должны получить наглядную обратную связь, касающуюся их производительности, преимущественно путем оценки их собственной производительности и обозначением того, что им требуется; во-вторых, люди должны ощущать,
что для того чтобы выполнять работу эффективно, они должны использовать способности, которые они сами ценят; и, в-третьих, люди должны ощущать, что им предоставлен высокий уровень самоконтроля при постановке своих целей и определении путей движения к ним.

8. Влияние. Побудительным мотивом для людей может быть
стремление к власти. В исследовании Дэвида Маклеланда установлено, что наряду с потребностью в достижении потребность во власти была первичной движущей силой для руководителей, хотя потребность в «причастности», т.е. в теплых дружеских отношениях с другими участниками работы, всегда имела место. Организация через свою политику вовлечения создает побудительные стимулы, ставя людей в такие ситуации, когда их взгляды могут быть выражены, выслушаны и послужить руководством к действию. Это другой аспект передачи полномочий.

1. Методические основы и эффективность управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл [11]. Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 2 [44].

Таблица 2 – Статистические показатели эффективности управления персоналом

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ей характеристиках [15].

Характеристики

Список файлов ВКР