Диплом(04165) (1194376), страница 10
Текст из файла (страница 10)
Совокупность условий, определяющих направленность и величину усилий, прилагаемых работниками для достижения целей организации, называют мотивационной средой. Мотивационная среда должна обеспечивать положительную оценку работником ожидаемых последствий за результаты своей деятельности, если эти результаты соответствуют общим целям функционирования и развития учреждения. В контекст ситуации создания мотивационной среды должны быть включены социально и личностно значимые смыслы.
На передний план выдвигается идея саморазвития личности, для которой определяющими становятся морально-этические принципы и законы духовного развития.
Основная задача мотивации труда – это поддержание и поощрение действий работников, соответствующих приоритетам деятельности организации (с учетом интересов работников).
Только в том случае, когда мотивационно-стимулирующие факторы способствуют решению стратегических задач и возможно успешная работа учреждения, организации.
Кроме того, мотивационно-кадровая политика управления или образовательного учреждения должна соотноситься с внешней для организации ситуацией (экономической, политической, социокультурной). Общий механизм формирования мотивации к повышению квалификации состоит в том, чтобы предоставить человеку возможность извлекать из своей работы максимум положительных эмоций посредством удовлетворения всего набора своих потребностей.
Считаю необходимым ввести систему планирования карьер (составление графика учёта руководителей и специалистов). Продвижение по служебной лестнице обеспечивает возможность персонального роста, увеличение количества обязанностей и повышение социального статуса. И как следствие удовлетворение работой. Предоставление возможности обучения и профессионального роста, овладения смежной профессией и развития неспециализированной карьеры, а также обеспечения сотрудников всей необходимой информацией по вопросам развития карьеры.
Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.
Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию.
Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации.
Многие руководители приступают к планированию карьеры своих сотрудников, как правило, после аттестации. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности.
Управление карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей его профессионального развития, но и в определении средств достижения этих целей.
Затраты на планирование карьеры и обучение, повышение квалификации надо рассматривать как капиталовложения в сотрудников, а значит, в успех компании.
На первый взгляд может показаться, что управление карьерой требует больших затрат времени и денег и явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации.
Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере.
С одно стороны, сотрудник, который прошел все этапы профессионального роста в одной организации, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны.
Немало важным так же является корректировка процесса отбора кадров.
Руководство ООО «Дальний Восток» при подборе персонала проводит собеседование с кандидатом. Чтобы избежать ошибок при приеме на работу или при повышении работника в должности, беседу полезно дополнить анкетированием и тестированием, которые позволят подкрепить личные впечатления руководителя компетентной характеристикой психолога, данной на основе ответов на конкретные вопросы анкет или тестов. Анкеты и тесты содержат множество вопросов, что предполагает в некоторых случаях обработку полученных данных на компьютере.
Существуют тесты, позволяющие оценить отдельные черты характера и лично – деловые качества. Например, тесты для оценки интеллекта, на внимательность и собранность.
Тестирование предполагает, что обследуемый выполняет определенные действия (отвечает на вопросы, решает задачи, рисует и др.), т.е. проходит определенные испытания. На основании результатов тестирования можно сделать выводы о наличии или отсутствии у тестируемого определенных качеств.
С целью улучшения психологического климата внутри организации тесты могут применяться не только для тестирования потенциальных кандидатов на должность, но сотрудников, которые уже ни один год работают в учреждении.
Для проведения тестирования будет приобретена программа «Мультипсихолог» , которая содержит более 200 тестов, позволяющих определить практически все: начиная от коэффициента интеллекта (IQ) до профориентации.
Стоимость программы с установкой согласно текущим ценам фирмы «АБС Консалтинг», с которой в настоящее время ООО «Дальний Восток» сотрудничает в области установки программного обеспечения – 16 000 руб.
При оценки персонала хотелось предложить использовать оценочные центры т.е оценка персонала происходит в специально организованных учреждениях. Полученные результаты будут достаточно объективны, поскольку методика оценки кандидата в таком центре позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности претендента, его образовательном уровне и субъективных характеристиках. Кроме того, данный метод позволяет привести в систему использование апробированных личностных методик и интеллектуальных тестов, применяемых для оценки отдельных параметров личности. Оценочные центры выполняют две главные задачи.
1. Выявляют управленческие способности испытуемых.
2. Устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.
Как правило, оценка претендента в зависимости от уровня управленческой вакансии длится от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:
– выполнение управленческих действий;
– обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы);
– принятие решения;
– решение конфликтной ситуации;
– доклад разработанного проекта;
– подготовка делового письма.
По завершении испытаний на каждого претендента составляется соответствующее заключение.
Проанализируем затраты на оказание услуг оценочным центром и реальный экономический эффект, который получит предприятие.
На предстоящий год предприятие испытывает потребность в наборе 15 дополнительных сотрудников. Это обусловлено тем, что ООО «Дальний Восток» планирует открытие в 2016 г. нескольких новых распределительных логистических центров в разных районах города.
Из них 5 человек – (административно – управленческий персонал)
10 человек – обслуживающий персонал.
В настоящее время в г. Хабаровске профессиональное оценкой кадров занимается несколько оценочных центров, среди них выделяется кадровый центр «Перспектива». Стоимость его услуг представлена в таблице 20.
Таблица 20 – Стоимость услуг по оценке персонала
| Наименование статьи затрат | Значение |
| Стоимость оценки одного сотрудника с высшим образованием, претендующим на должность в административно – управленческом аппарате | 850 |
| Стоимость оценки одного сотрудника со средним образованием, претендующим на рядовую должность | 500 |
| Консультационный сбор, % (для категории предприятий социально–культурного сервиса и туризма) | 0,5 |
Таким образом, на оценку 15 потенциальных кандидатов ООО «Дальний Восток» затратит:
(850 * 1,05) * 5 (500 * 1,05) * 10 = 9 712,5 руб.
Если прибавить к этой сумме затраты на программное обеспечение анкетирования, то общая сумма затрат составит = 9 712,5 + 16 000 = 25 712,5 руб.
В данном случае очень сложным является вопрос определения экономической эффективности данного мероприятия, в частности, в том плане, что принять за экономическую выгоду, которое приобретет учреждение в результате внедрения мероприятия.
В данном случае, на наш взгляд, возможен расчет предотвращенных необоснованных затрат.
При приеме на работу новых 15 сотрудников предприятие не может объективно оценить их деловые и профессиональные качества и устанавливает для этих сотрудников испытательный срок в течение 3 месяцев (согласно Трудовому кодексу РФ).
При расчете экономической эффективности предлагаемого мероприятия абстрагируемся от второстепенных факторов и представим, что все кандидаты не прошли испытательный срок и их пришлось уволить и заняться поиском новых сотрудников. Но, в течении 3 – х испытательных месяцев им выплачивалась минимальная заработная плата (3500 руб. – для административно –управленческого персонала и 2000 – для обслуживающего персонала). Т.е. предприятие несло затраты, не получая должной отдачи от затраченных средств.
Общий размер необоснованных затрат = 5 * 3500 + 8 * 2000 = 33 500 руб.
Таким образом, экономический эффект мероприятия = 33 500 – 25 712,5 = 10 787,5 руб.
3.2. Применение новых форм оплаты труда в ООО «Дальний Восток»
Во второй главе было выявлено, что существующая в настоящее время система оплаты труда не выполняет своей стимулирующей функции.
В настоящее время в ООО «Дальний Восток» применяемая к торговому персоналу система мотивации содержит некоторые недостатки. Предлагается сократить базисную часть заработной платы и увеличить премиальную ее часть, которая будет зависеть от итого результата работы каждого сотрудника.
Для этого предлагаю для каждого торгового агента установить план продаж на месяц и в зависимости от выполнения плана продаж будет устанавливаться вознаграждение.
В таблице 21 представлена система мотивационных бонусов для торгового персонала (сравнение существующей в настоящее время системы мотивации и предлагаемой системы мотивации).
Максимальный процент выполнения плана продаж установлен на уровне 25 % по наблюдениям за работой предприятия, т.е. случаи, когда агенты перевыполняют план продаж более 25 % случаются редко.
Таблица 21 – Система мотивационных бонусов для торгового персонала
| План продаж в расчете на месяц для каждого торгового агента, руб. | % выполнения плана | Базовая часть, руб. | Мотивационный бонус, | ||
| Фактически | Предлагается | Фактически | Предлагается | ||
| 100 000 | 100 | 15 000 | 10 000 | - | - |
| 100 000 | 105 -110 | 15 000 | 10 000 | 2 % | 4 % |
| 100 000 | 111 - 115 | 15 000 | 10 000 | 4 % | 8 % |
| 100 000 | 116 – 120 | 15 000 | 10 000 | 6 % | 12 % |
| 100 000 | 121 – 125 | 15 000 | 10 000 | 8 % | 16 % |
| 100 000 | свыше 125 | 15 000 | 10 000 | 10 % | 20 % |
К примеру если торговый агент перевыполнит план продаж на 22 %, т.е. заработок (без учет компенсации стоимости ГСМ, амортизации и мобильной связи) составит:
10 000 + 100 000 * 1,22 * 0,16 = 10 000 + 19 520 = 29 520 руб.
Таким образом, мы видим, что мотивационная часть оплаты труда выше, чем базовая составляющая.
Для руководителей также предлагается новая система вознаграждений. Мотивационный бонус будет зависеть от того, как сработало структурное подразделение, которым руководит тот или иной сотрудник.
Для коммерческого директора – выполнение плана продаж торговыми агентами.
Для руководителя отдела закупок – выполнение плана закупок (таблица 22).
Таблица 22 – Система мотивационных бонусов для руководителей
| % выполнения плана работы структурного подразделения | Базовая часть, руб. | Мотивационный бонус, | ||
| Фактически | Предлагается | Фактически | Предлагается | |
| 100 | 20 000 | 15 000 | - | - |
| 105 -110 | 20 000 | 15 000 | 4 % | 6 % |
| 111 - 115 | 20 000 | 15 000 | 8 % | 10 % |
| 116 – 120 | 20 000 | 15 000 | 10 % | 12 % |
| 121 – 125 | 20 000 | 15 000 | 12 % | 14 % |
| свыше 125 | 20 000 | 15 000 | 14 % | 16 % |
В первый год работы предприятия после изменения системы оплаты труда за счет сокращения базовой части заработной платы расходы на оплату труда персонала останутся неизменными, измениться только распределение премиальной части заработной платы между различными сотрудниками, в последующие же периоды прогнозируется прирост фонда оплаты труда за счет повышения эффективности работы персонала и роста премиальной части фонда оплат труда.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
