Лазарев Л.О. ВКР (1194301), страница 11

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения и наказания в коллективе реальному вкладу сотрудников в деятельность органи­зации, когда руководитель проявляет недоверие к кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет обещаний, данных при приеме на работу.

Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, так как многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Управленческому персоналу ООО «Дальнегорский химический комбинат Бор» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно.

Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенно­сти членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации.

Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты.

В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта.

Для этого можно используются следующие группы методов:

1. Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объ­единяющих коллектив.

2. Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им об­щие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

3. Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы возна­граждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетека­ния конструктивных конфликтов в деструктивные на предприятии может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, сти­мулирования их позитивных последствий конфликтов. Предлагаем ввести на ООО «Дальнегорский химический комбинат Бор» следующие мероприятия:

• четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц;

• формирование элементов организационной культуры;

• создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации;

• стимулирование уча­стия работников в решении общеорганизационных проблем;

• отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации;

• создание механизма улаживания расхождения интересов и возникаю­щих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предло­жением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д.

Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возни­кающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и под­держании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. Организационная культура – это набор наиболее важных предположений принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий.

Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы мотивации персонала.

Основными элементами организационной культуры в ООО «Дальнегорский химический комбинат Бор», на наш взгляд могут стать следующие:

1. Формирование поведения руководителя-лидера. Руководитель должен стать примером, роле­вой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

2. Предложение видения сотрудникам. Зарплата удерживает человека на работе физически, однако необходима и эмоциональная привязанность. Персоналу необходимо предложить видение, которое поможет им понять и поверить в цели организации, придаст их работе чувство смысла.

3. Внедрение организационных традиций и норм поведения. Организационная культура за­крепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организа­ции, При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые от­ступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением луч­ших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и пока­зывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, есте­ственно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе. Сюда же можно отнести и традицию корпоративных мероприятий. Многие ра­ботники ООО «Дальнегорский химический комбинат Бор» говорят о том, что им не хватает неформального общения, которое сближает и формирует чувство сопричастности с коллективом. Кроме того, многие сотрудники обладают различными талантами, которые они могут также проявить в процессе неформального общения, что также является немаловажным с точки зрения признания и самоутверждения в коллективе.

4. Внедрение организационной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

5. Поощрение инициативы.

В целом, в рамках совершенствования деятельности по управлению мотивацией персонала, на наш взгляд, необходимо наделить полномочиями отдельных сотрудников отдела кадров, в обязанности которых должно входить:

1. Оптимизацию системы мотивации трудово деятельности.

2. Социально-психологическую диагностику коллектива.

3. Анализ и регулирование трудовых отношений.

4. Оценку и подбор кандидатов на вакантные должности.

5. Анализ кадрового потенциала и потребности в персонале.

6. Планирование и контроль деловой карьеры.

7. Профессиональную и социально-психологическую адаптацию рабо-тников.

8. Разработку правовых и трудовых отношений.

9. Предоставление полной информации о своей деятельности высшему звену управления.

Все перечисленные методы мотивации помогут создать благоприятную атмосферу партнерства и сотрудничества, взаимоуважения, сплотят коллектив, а также помогут некоторым работникам реализовывать свои способности, которые они считают важными для себя, но не находят и применения в повседневной работе.

3.3. Технология внедрения разработанных предложений и расчет их экономической эффективности

Важнейшим моментом совершенствования системы мотива­ции является внедрение получившейся модели. Частично этот вопрос мы рассматривали при разработке каждого метода, сейчас выделим основные правила:

1. Руководство прежде всего должно быть согласно с применением усо­вершенствованной системы мотивации. Если данная идея не будет поддержи­ваться руководством, то она обречена на провал. Следует представить руково­дителю усовершенствованную модель, ознакомить с возможностями и пре­имуществами, которые она дает, а так же с возможными «подводными» камнями. Привести расчет эффективности внедрения усовершенствованной системы. Обратить внимание на видения руководителя по поводу системы мотивации на его предприятии. При необходимости дополнить усовершенствованную систему предложенными руководителями методами, либо исключить те, которые они посчитают невозможными и неприемлемыми для ООО «Дальнегорский химический комбинат Бор».

2. Все работники так же должны быть ознакомлены с новой системой, теми возможностями, которые она дает и требованиями, которые она предъявляет. По­скольку на предприятии большая численность работников, то ознакомление пройдет в два этапа: вначале необходимо ознакомить специалистов и служащих, а затем рабочих. При этом необходимо выслушать замечания и предложения коллектива.

3. Для внедрения и поддержания работы системы необходимо наличие квалифицированных специалистов, которые будут заниматься данными вопро­сами. Помня о законе роста сложности и степени неопределенности при приня­тии решений в зависимости от количества персонала, мы предлагаем выделить для этих целей двух сотрудников отдела кадров, так как они имеют соответст­вующие знания. Но чтобы работа двух специалистов была наиболее качествен­ной, им необходимо пройти курсы повышения квалификации по данному на­правлению. Так же в каждом цеху следует выделить людей, которые будут сле­дить за внедрением системы и ее работой.

Экономическая эффективность (Э_эф) рассчитывается как отношение ре­зультата внедрения (Р) усовершенствованной системы к затратам на ее вне­дрение (З). Положительным результатом внедрения можно считать увеличение чистой прибыли.

Рассчитаем показатели после внедрения усовершенствованной системы мотивации на основе данных 2014 г.

Вспомним формулу С=И^.Т. Эффективная система мотивации должна уве­личить индивидуальную производительность до единицы.

С повышением индивидуальной производительности труда автоматиче­ски будет расти загруженность и производительность технических средств, а значит, совокупная производительность будет стремиться к единице.

Если индивидуальная производительность будет равна единице, то учи­тывая, что в 2014 г. производительность труда одного работающего составила 718,11 тыс. руб. в текущих ценах (85,1 % от возможной, максимальной), чис­ленность – 3056 чел., то тогда максимальная производительность на одного ра­ботающего равна 843,84 тыс. руб., а всего объем произведенной продукции со­ставит 2 578 775 тыс. руб.

С увеличением объема произведенной продукции на 17,5 % соответст­венно увеличатся и переменные расходы, то есть увеличатся до 360 351 тыс. руб.; постоянные расходы останутся примерно на том же уровне (1 928 195 тыс. руб.). Соответственно прибыль от реализации составит (2 578 775  360 351  1 928 195) тыс. руб., что равно 290 229 тыс. руб.

Если прибавить (отнять) сумму операционных и внереализационных доходов и расходов, полученных за 2014 г., то балансовая прибыль составит 30 636 тыс. руб., чистая прибыль составит 28 363 тыс. руб. Оценка экономического эффекта внедрения усовершенствованной сис­темы мотивации представлена в таблице 17.

Таблица 17 - Результаты внедрения усовершенствованной системы мотивации

То есть результатом будет увеличение чистой прибыли на 4 431 тыс. руб. (Р=4 431 тыс. руб.).

К затратам можно отнести следующие статьи:

1. Расходы на повышение квалификации (переподготовку, курсы) работников отдела кадров, которые будут в дальнейшем работать как менеджеры по персоналу. Примерные затраты составят 100 тыс руб. за двоих человек.

2. Расходы на проведение ознакомительных семинаров для сотрудников, от­ветственных за исполнение отдельных пунктов системы мотивации (линейные ру­ководители, бригадиры, мастера). Данный семинар могут провести уже обученные сотрудники, за что получат премии или дополнительные бонусы. Сюда же следует отнести расходы на кофе-паузы. Если учесть численность управленцев на начало года (337 чел.), то минимальная сумма расходов составит примерно 6 тыс. руб.

3. Расходы на ознакомление остального персонала с изменениями и нововведениями с учетом кофе-пауз составят примерно 10 тыс. руб.

4. Доля чистой прибыли, распределяемая между сотрудниками в зависимости от результатов труда (10 %) равна 2 836,3 тыс. руб.

Эти расходы будут основными, конечно не исключено, что в ходе вне­дрения появятся и другие, однако менее значительные расходы.

Тогда получим:

З = 100 + 6 + 10 + 2 836,3 = 2 952,3 тыс. руб.;

Таким образом, экономическая эффективность совершенствования сис­темы мотивации составит:

Характеристики

Список файлов ВКР