Антиплагиат-Лазарев (1194300), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Они предпочитают индивидуальный результат, коллективный результат их устраивает меньше.В [1]принадлеж ности (люди хотят иметь друзей, семью, быть членами коллектива).МакКлелландрассматривалпотребностьвприсоединении,илипринадлежностианалогичнопотребностивпринадлежности по Маслоу. Эта потребность мотивирует людей приобретать друзей, становиться членом групп иассоциироваться с другими. Довольно часто люди с высокой потребностью в присоединении склонны ставитьжелание быть с другими на первое место, нежели желание преуспевать.Во власти - относится к желанию обрести и осуществлять контроль над другими. Цель – влиять на других людей,направлять их и, возможно, доминировать над ними.
Потребность во власти может быть позитивной, выливаясь в силуубеждения, вдохновления других на решения проблем и негативной, если она выливается только в желаниедоминировать над людьми и подчинять их себе. В организации такая потребность власти выражается в стремленииконтролировать ресурсы, процессы, других людей, влиять на их поведение, нести за них ответственность, быть дляних авторитетом.В практическойдеятельностименеджеры,соднойстороны,http://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22914374&repNumb=1должны учитыватьпотребностидостижения,8/3110.06.2016Антиплагиатприсоединения и власти, а с другой – формировать их. Необходимо так проектировать задания, чтобы работникудовлетворял доминирующие потребности и, следовательно, осуществлял соответствующий тип поведения. Крометого, сотруднику должны быть понятны условия его дальнейшего карьерного роста, собственные перспективы ворганизации, тогда появятся дополнительные факторы мотивации.Мотивационно-гигиеническая теория Герцберга.
Проводя исследования в 1950 - 1960 гг., Герцберг провел анализвыборки, состоящей из 200 профессиональных бухгалтеров и инженеров из США. Всех их просили описать различныесобытияилипроисшествия,имевшиеместонаработе,которыеобуславливалиудовлетворенностьилинеудовлетворенность работой. В результате им были выделены две группы факторов, оказывающих влияние наудовлетворенность сотрудников – мотиваторы и гигиеннические факторы (см. таблицу 1) [26].Таблица 1 – Разделение факторов по ГерцбергуМотиваторыГигиенические факторыУдовлетворенность в случае, если удовлетворяется данная потребностьДостиженияПризнание заслугРабота как таковая, ее содержаниеОтветственностьКарьерное продвижениеРост, развитиеНеудовлетворенность (в случае развития в неблагоприятном направлении)Политика компании и администрированияСистема надзора и контроляУсловия работыЗаработная платаСтатусВзаимоотношения с коллегами[1]Совмещая результаты своих исследований, Ф.
Герцберг сделал несколько выводов: отсутствие гигиеническихфакторовведеткнеудовлетворенноститрудом;наличиемотивирующихфакторовможетлишьчастичнокомпенсировать отсутствие факторов гигиены; в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимаетсякакестественноеи неоказываетмотивационноговоздействия;наибольшееположительноемотивационноевоздействие достигается с помощью мотивирующих факторов при наличии факторов гигиены.[13]Процессуальныетеории мотивацииТеория ожиданий Врума - предполагает, что мотивация зависит от ожиданий человека по поводу того, чтовыполнение определенной работы приведет к получению желаемых вознаграждений. Согласно теории, наличиеактивной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижениеопределенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительноприведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Ожидания можно рассматривать как оценку даннойличностью определенного события. Основывается на взаимосвязях: затраты труда, результаты-вознаграждение,валентность (удовлетворенность вознаграждением) ([1] см. рисунок 2)Ожидание того, что[21]затраченные усилия приведут к ж елаемому результатуОж идание того, что достиж ение результата будет вознаграж деноОж идание того, что вознаграж дение будет ц енным (валентным)Мотивац ияОж идание того, что затраченные усилия приведут к ж елаемому результатуОж идание того, что достиж ение результата будет вознаграж деноОж идание того, что вознаграж дение будет ц енным (валентным)Мотивац ияОж идание того, что затраченные усилия приведут к ж елаемому результатуОж идание того, что достиж ение результата будет вознаграж деноОж идание того, что вознаграж дение будет ц енным (валентным)Мотивац ияОж идание того, что затраченные усилия приведут к ж елаемому результатуОж идание того, что достиж ение результата будет вознаграж деноОж идание того, что вознаграж дение будет ц енным (валентным)Мотивац ияОж идание того, что затраченные усилия приведут к ж елаемому результатуОж идание того, что достиж ение результата будет вознаграж деноОж идание того, что вознаграж дение будет ц енным (валентным)Мотивац ияОж идание того, что затраченные усилия приведут к ж елаемому результатуОж идание того, что достиж ение результата будет вознаграж деноОж иданиетого, что вознаграж дение будет ц енным (валентным)Мотивац ияОж идание того, что затраченные усилия приведут к ж елаемому результатуОж идание того, что достиж ение результата будет вознаграж деноОж идание того, что вознаграж дение будет ц енным (валентным)Мотивац ияРисунок 2 – Составляющ ие теории ож иданий Врума [7]http://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22914374&repNumb=19/3110.06.2016АнтиплагиатЧтобы применять эту теорию на практике, необходимо сопоставлять вознаграждение с потребностями сотрудников,помня,[11]чтопотребности у разных людей разные, поэтому и вознаграждение они оценивают по-разному.
Крометого, должно быть соответствие между достигнутым уровнем исполнения работы, достижением организационныхцелей (результативностью) и вознаграждением.Теория справедливости Стейси Адамса гласит, что люди соотносят полученное вознаграждение к затраченнымусилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей за подобную работу. Если коллега получил большеевознаграждение за аналогичную работу, то у сотрудника возникает психологическое напряжение.
В результатенеобходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение для восстановления справедливости, исправитьдисбаланс. Люди могут восстанавливать справедливость либо, уменьшив усилия, либо пытаясь изменить уровеньполучаемого вознаграждения. Основной вывод теории справедливости заключается в том, что до тех пор, пока людине начнут считать, что получаемое вознаграждение справедливо, они будут уменьшать интенсивность труда.Модель Портера-Лоулера[1]основана на утверж дении, что на мотивац ию человека влияет ц елый ряд факторов, важ нейшими из которых являются:затраченные усилия, полученный результат, вознаграж дение, его восприятие и степень удовлетворенности см.
рисунок 3)1.Затраченные усилия3.Вознаграж дение и его восприятие работником2.Получение результатов4.Степень удовлетворительности (как итог внешнего и внутреннего вознаграж дения)Мотивац ияРисунок 3 – Факторы, влияющ ие на мотивац ию сотрудника согласно теорииПортера-Лоулера [7]Затраченные усилия – уровень прилож енных работником усилий зависит от ож идаемого вознаграж дения и уверенности втом, что вознаграж дение будет адекватно затраченным усилиям.Полученный результат – э ффективность работы зависитне только от приложенных работником усилий, но и от[34]его способностей, особенностей личности, осознания им своей роли в общ ем деле и т.д.Вознаграж дение и его восприятие – работник сравнивает полученное вознаграж дение с затраченными усилиями и решаетсправедливое оно или несправедливое.
Если вознаграж дение воспринимается как справедливое, э то повышает мотивац июработника и наоборот.Степень удовлетворенности – как итог внешнего (премия, похвала) и внутреннего (чувство собственной значимости,самовыраж ение) вознаграж дения и мерило его ц енности.Один из наиболее важных выводов Портера-Лоулера в том, что производительный труд ведет к удовлетворению.Теория партисипативного управления утверждает, что человек в организации проявляет себя не только какисполнитель.
Он стремится участвовать в различных протекающих в организации процессах. Если человек ворганизации заинтересованно принимает участие в различной корпоративной деятельности, то он получаетудовлетворение, работает с большей отдачей, более качественно и результативно.[1]Этосвязано с тем, что, во-первых, работник получает доступ к принятию решений по поводу вопросов, связанных с его работой, а этомотивирует его к лучшему ее выполнению. Во-вторых, партисипативное управление способствует не только лучшемувыполнению работы, но и приводит к увеличению вклада отдельного работника в жизнь организации, т. е.
происходитболее полное использование потенциала человеческих ресурсов в организации.[11]Теорияпостановки целей Лока – исходит из того, что поведение человека определяется[23]целями, радидостижения которых он совершает определенные действия. При этом готовность человека затрачивать определенныеусилия в значительной степени зависят от[1]следующ их характеристик ц елей:Слож ностьцели - отражает степень профессионализма и уровень исполнения, который необходим для ее достижения.Специфичность цели - отражает ее количественную ясность, точность и определенность.Приемлемость цели - отражает степень, до которой человек воспринимает ее как свою собственную.[1]Приверженностьцели – отражает готовность сотрудника затрачивать усилия определенного уровня[23]дляеедостижения [30].Кроме того, теория постановки целей утверждает, что удовлетворенность или неудовлетворенность человека поповоду выполненной работы определяется двумя взаимосвязанными процессами: внутренними по отношению к нему ивнешними.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
