Конкурентные стратегии в современной экономике.doc (1193889), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Темп роста выручки в 2016 году составил 101,4%.

Полная себестоимость реализованной продукции предприятия в 2016 году составила 240690 тыс.руб., что больше чем в 2015 году на 3879тыс.руб. Темп роста составил 102,6%.

Затратоемкость продукции в 2016 году увеличилась на 0,01 руб. и составила 0,92 руб. Указанное небольшое повышениезатратоемкости вызвано увеличением расходов на заработную плату работников предприятия и увеличением амортизационных платежей в связи с приобретением нового оборудования.

Сумма чистых активов предприятия в 2016 году по сравнению с 2015 годом была увеличена на 2836тыс.руб. Темп роста в 2016 году составил 118,6%.

Прибыль от продаж составила в 2016 году 21809тыс.руб., что меньше чем в 2015 году на 2431 тыс.руб. А, чистая прибыль предприятия составила всего лишь 15346тыс.руб., это на 1539 тыс.руб меньше, чем в 2015 году.

Рентабельность продаж реализованной продукции, в связи с уменьшением суммы прибыли от продаж, в 2016 году уменьшилась на 1,06%.

Динамика основных экономических показателей деятельности ООО «Регион»минимаркет «СамоТо» свидетельствует об ухудшении финансового состояния предприятия в 2016 году.

К трудовым ресурсам организации относится экономически активная, трудоспособная часть населения, обладающая физическими и духовными способностями для участия в трудовой деятельности.

Персонал, работающий на предприятии – главная ценность производства. И от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их рационального использования всецело зависят: объем и своевременность выполнения работ (услуг), повышение эффективности использования в процессе производства оборудования, машин и механизмов, а как результат – объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Следовательно, всесторонний анализ труда является залогом выявления скрытых производственных ресурсов.

Состав работающих на предприятии принято анализировать по численному составу, структуре, соответствию рабочих мест составу работников предприятия, динамике численного состава и текучести персонала (кадров).

Анализируя персонал по численному составу необходимо установить общий численный состав работающих и сопоставить его с потребностями предприятия. Анализ структуры персонала может проводиться по следующим параметрам: по стажу, полу, возрасту, профессиональным характеристикам, профессиональной подготовке и т.д.

Динамика движения персонала ООО «Регион» минимаркет «СамоТо» представлена в таблице 8.

Таблица 8 - Динамика движения персонала ООО «Регион»

Исходя из результатов таблицы 8 можно сделать вывод о том, что численность сотрудников по сравнению с 2015 годом уменьшилась на 2 человека.

В 2016 году на работу не приняли ни одного человека, т.к. организация молодая, только начинает развиваться и лишние затраты ей сейчас не к чему. И сейчас в 2017 году коллектив работает в прежнем составе.

Выбыло в 2015 году 2 человека, за неисполнением трудовых обязанностей.

Численность персонала на конец года в ООО «Регион» составила 9 человек, так же как и в 2016 году.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Обеспеченность ООО «Регион» трудовыми ресурсами представлена в таблице 9.

Таблица 9 – Обеспеченность ООО «Регион» трудовыми ресурсам

На уровень квалификации работников в большей степени влияют: возраст, стаж работы, образование и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе персонала по данным признакам.

Анализ структуры персонала по рабочему стажу производится при приеме на работу преимущественно новых работников и при оценке текучести кадров. Существует мнение, что «старики» представляют собой «память» предприятия.

Наличие опытного персонала может отражать как успех выбранной политики предприятия, так и неудачи предпринятых усилий для стабилизации численности персонала и сокращения его текучести.

Уравновешенная структура персонала по рабочему стажу (не слишком молодая, не слишком взрослая) свидетельствует о политике осмысленного выбора работников с адекватным образованием.

Анализ структуры предприятия по полу вроде бы должен отражать общенациональные пропорции распределения по полу для всего активного трудового населения. Но так не происходит по ряду причин:

- «исторических» - ликвидация ряда профессий и некоторых профессиональных образований для женщин;

- связанных с социальной стратегией некоторых предприятий (систематический прием на работу женщин для удержания более низкого уровня заработной платы или сдерживания развития профессиональной деятельности или, наоборот, отказ от приема на работу женщин, чтобы избегать «материнских» пропусков работы).

Анализ структуры персонала предприятия по полу позволяет (если структура имеет сильную «деформацию») выявить ее особенности.

Анализ структуры персонала предприятия по профессиональным характеристикам служит основой для более глубокого описания профессиональной деятельности каждой из названных социальных категорий. По социальным категориям работающие предприятия подразделяются:

- на работников, занятых на производстве, требующем очень высокой квалификации, средней и малой квалификации или ее вовсе не требующей;

- работников сферы производства или сопредельных сфер (обслуживание, склады, упаковка, транспорт);

- работников, осуществляющих автоматизированные, механизированные или ручные операции.

Анализ квалификации служащих должен вестись для выявления пропорций:

- сложных, многопрофильных работ;

- конкретных, специальных работ;

- простой технической помощи.

Анализ должен позволить оценить выполненные работы с учетом их сложности и необходимости специального образования для кадров высшего, среднего и низшего уровней.

Анализ структуры руководителей состоит в том, чтобы дифференцировать выполняющих эту работу:

- на функциональные или технические должности (президент – генеральный директор, генеральные директора и т.п.);

- на общие административные должности (административный совет);

- наблюдение (наблюдательный совет).

Все это помогает установить, соответствует ли квалификация этих работников сложности выполняемой работы, а следовательно выявить наличие более высокой или же недостаточной квалификации работников.

Для правильного принятия решения по управлению деятельности организации руководству необходимо провести оценку конкурентоспособности данной организации.

Оценку конкурентоспособности организации следует проводить несколькими методами, так как это обеспечит максимальное соответствие полученных результатов реальному положению расстановки конкурентных сил на рынке и позволит определить комплексный показатель конкурентоспособности предприятия с учетом большего количества факторов.

Начнем проведение оценки конкурентоспособности с применения маркетингового подхода к оценке конкурентоспособности торгового предприятия.

Основным достоинством данного метода является определение требований и ожиданий потребителей к минимаркету и возможность на их основе разработать направления улучшения деятельности предприятия.

Для начала необходимо определить те характеристики, которые могут помочь торговцу определить конкурентоспособность уже существующего минимаркета. К таким характеристикам относятся:

1. ассортимент товаров, рассматриваемый с точки зрения его ширины (разнооб­разия товарных групп) и глубины (количества моделей одного товарного ряда);

2. комплекс услуг, в том числе: помощь при выборе товара, разного рода дополнительные услуги (обмен ва­люты, обеспечение парковки автомобиля и др.);

3. уровень цен и динамика их изменения в соответствии с изменением различ­ных факторов внешней среды (цены конкурентов, сезонность и т.д.);

4. место расположения минимаркета, его доступность, от которых зависит время похода за покупками;

5. время работы минимаркета и время пребывания в нем, зависящее от легкости обнаружения нужных товаров, длины очереди в кассы;

6. уровень обслуживания (квалификация персонала);

7. атмосфера минимаркета, которая зависит от того, как оформлен интерьер, от уровня гигиены, расстановки товаров, освещения, музыкального фона и т.д.

Перечисленные характеристики служат потребителям в качестве критериев при сравнении минимаркетов.

Данная методика оценки конкурентоспособности минимаркета вклю­чает следующие три этапа:

1. Анкетный опрос покупателей на выходе из минимаркета. На исследуемом предприятии он производился с помощьюанкеты, приведенной в Приложении А. Всего было заполнено 65 анкет.

2. Определение степени удовлетворенности покупателей на основе обработки анкет оценки минимаркета.

3. Выработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности минимаркета.

Результаты обработки полученных анкет сведем в таблицу 10 в порядке убывания значимости критерия.

Таблица 10- Результаты обработки анкет

На основе данных таблицы 10можно сделать следующие выводы:

1. Для покупателей исследуемого магазина наиболее важны комплекс дополнительных услуг, предоставляемых на предприятии, атмосфера минимаркета и уровень цен.

2. Покупатели удовлетворены работой магазина в большей степени по наиболее важному критерию – комплексу дополнительных услуг, и наименее важному - времени работы минимаркета.

3. В достаточной степени потребители удовлетворены ассортиментом предприятия и удобством расположения товаров.

4. Покупатели не удовлетвореныпо двум наиболее важным показателям: атмосфере минимаркета и уровню обслуживания, а также по критериям длины очередей и уровню цен.

Для повышения конкурентоспособности минимаркетанеобходимо в первую очередь существенно изменить:

Характеристики

Список файлов ВКР