Конкурентные стратегии в современной экономике.doc (1193889), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

-распределение доходов среди домохозяйств и предприятий, согласно их вкладу в экономическую деятельность.

Интенсивность конкуренции того или иного товара зависит от количества конкурентов и их стратегий; от уровня спроса и цены на конкретные товары; величины производственных затрат; эффективности применения рекламы; уровня прибыльности товара.

Чтобы более подробно определить роль конкуренции в развитии предприятия, нужно изучить ее функции. Функции представляют собой основные направления деятельности, в которых проявляются сущность и назначение какого либо объекта или процесса. Что касается развития предприятия, то следует отметить, что конкуренция является таким регулятором, который обеспечивает динамизм его взаимодействия с внешней средой его функционирования. Функции конкуренции показывают как она влияет на процессы, которые происходят в такой среде.

Основные функции конкуренции:

- формирование рыночной стоимости товара;

- выравнивание стоимостей и цен товаров одной отрасли;

- стимулирование экономического развития каждого конкретного предприятия и национальной экономики в целом.

Важной функцией конкуренции также является регулирующая функция. Суть ее заключается в том, что конкуренция влияет на объемы производства товаров или оказания услуг для достижения их оптимального соответствия объемам потребления.

Также различают такие функции конкуренции как контролирующая, генерирующая, защитная и т.д. [2].

Контролирующая функция конкуренции заключается в том, что она выступает наиболее действенным способом экономического контроля. Такой контроль принуждает предпринимателей снижать затраты на производство и цены, улучшать качество своих товаров, работ или услуг.

Генерирующая функция мотивирует высокоэффективное хозяйствование на основе инноваций, развивает рыночные отношения между предприятиями.

Защитная функция конкуренции влияет на рыночные отношения, препятствуя злоупотреблению монопольным положением на рынке предприятиями, которые занимают такое положение.

Также выделяют приспособленческую функцию, которая заключается в адаптации предприятий к условиям, существующим в его конкурентном окружении. Такое приспособление побуждает предприятие применять стратегию расширения сфер хозяйствования.

1.2. Конкурентные стратегии: сущность и основные виды

Стратегии предприятия выигрывают в том случае, когда их основой является устойчивое конкурентное преимущество. Такое преимущество организация может иметь если:

- уровень обслуживания клиентов выше, чем у конкурентов;

- ассортимент товара и номенклатура шире, чем у конкурента;

- уровень качества товаров выше, чем у конкурента;

- если затраты предприятия ниже, чем у конкурентов.

При правильном использовании конкурентных преимуществ, организация может осуществить один из видов конкурентной стратегии:

1. Стратегия низких издержек означает максимально возможное снижение издержек производства и реализации товара, что позволяет привлечь наибольшее количество покупателей;

2. Стратегия дифференциации направлена на изменение товара, придания ему новых специфических черт, отличающих от товара конкурента;

3. Стратегия оптимальных издержек предполагает оптимальное сочетание низких издержек и дифференциации;

4. Сфокусированная стратегия ориентируется на покупателей с отличительными потребностями и вкусами.

Также конкурентные стратегии делятся на наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции

Стратегия низких издержек подразумевает под собой борьбу с товарами стандартами, которые не подлежат дифференциации. Методами такой борьбы может быть:

- упрощенный дизайн товара;

- максимально упрощенная технология производства;

- уменьшенные транспортные расходы;

- сокращения маркетингового обеспечения;

- максимальное сокращение ассортимента и номенклатуры товара, сфокусировав внимание на более эффективных;

- замена дорогостоящего материала на более дешевый.

Все вышеперечисленные требования должны дополняться комплексом мер управленческого характера. Например, ориентация всей корпоративной культуры на экономию ресурсов, четкое выполнение бюджетных требований и т.д.

Стратегия дифференциации имеет значение для рынков, где запросы и предпочтения потребителей являются разнообразными и не удовлетворяются товарами-стандартами. Чтобы стратегия была успешной и эффективной организация должна тщательно изучить запросы и поведение потребителей. Организация будет иметь конкурентные преимущества только тогда, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемы для них признаках дифференциации, которые будут отвечать их запросам, будут цениться и запоминаться. Сущность этой стратегии заключается в том, чтобы быть единственным источником уникального по свойствам товара. Благодаря успешной дифференциации фирма может получить следующие преимущества:

- установить повышенную цену на товар или услугу;

- увеличить объемы продаж, т.к. наибольшее количество покупателей привлекаются за счет отличительных свойств;

- завоевать приверженность покупателей к своей торговой марке

Стратегию дифференциации целесообразно проводить только тогда, когда издержки на ее проведение перекрываются доходами от ее проведения. Дифференциация терпит неудачу, когда покупатели не видят уникальности товарной марки или если подход к дифференциации может быть легко скопирован фирмами-конкурентами.

Дифференцировать товар или услугу можно следующим образом:

• предлагать товар с большими возможностями, с более длительным сроком действия;

• предлагать товар, требующий меньше профилактических затрат, более удобный в эксплуатации, с большим сроком гарантии;

• повысить стандарты по изготовлению товара по сравнению с товарами конкурентов;

• предлагать товар, в большей степени отвечающий требованиям потребителя;

• дать преимущество в обслуживании.

При использовании стратегии дифференциации необходимо учитывать прочность входных барьеров в отрасль, уровень приверженности покупателей, возможность копирования товара или замены его товарами-субститутами, возможность того, что при определенных условиях конкурентом может выступить фирма, использующая стратегию низких издержек.

Существуют следующие ошибки при проведении стратегии дифференциации:

• попытка дифференциации на основе качества, что не повышает полезность или не снижает затрат и не повышает благосостояния покупателя;

• чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком высокой по отношению к конкурентам, а характеристики товара намного превышают требования покупателей;

• попытка установить очень высокую цену вызывает переключение покупателей на товары конкурентов с более низкими ценами;

• производитель недостаточно рекламирует признаки дифференциации своих товаров;

• производитель недостаточно знает о том, какие именно признаки покупатель рассматривает в виде особой ценности товара.

Стратегия оптимальных издержек, основана на предоставлении покупателю пропорционально большей ценности за пропорционально большие деньги. Она предполагает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставлению покупателю ценностей от минимально приемлемого качества до максимального. Стратегическая цель состоит в стремлении стать производителем товара с низкими издержками и отличительными от конкурента характеристиками. Особое конкурентное преимущество достигается, когда производитель по ключевым качественным параметрам товара близок к конкурентам и гораздо превосходит конкурентов по уровню издержек.

Стратегия дает фирме возможность гибкого маневрирования на рынке как по качественным параметрам, так и по уровню затрат.

Лидером становится производитель, который имеет самые низкие издержки и выпускает достаточно разнообразные товары с достаточным уровнем качества и обслуживания.

Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д. При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.

Сфокусированную стратегию целесообразно применять, когда:

• рынок слишком большой, чтобы полностью охватить его;

• сегмент достаточно большой, чтобы обеспечить прибыль, и имеет перспективы роста;

• сегмент не является привлекательным для многих конкурентов;

• фирма, начинающая работать на сегменте, имеет достаточно опыта и ресурсов, чтобы полностью охватить его;

• фирма может создать на сегменте высокие барьеры и защитить себя от всех пяти сил конкуренции Портера.

Реализация данной стратегии связана со следующими рисками:

1. всегда есть возможность усиления уровня конкуренции на сегменте;

2. всегда есть опасность, что требования и предпочтения потребителей на сегменте распространяться на весь рынок;

3. сегмент в процессе разработки его фирмой может повысить уровень своей привлекательности для конкурентов.

Наступательные стратегии. Конкурентное преимущество фирмы приобретается в борьбе с соперниками за счет успешных наступательных стратегических действий. В связи с этим различают следующие типы наступательных стратегий:

• стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов;

• стратегия использования слабых сторон конкурентов;

• одновременное наступление на нескольких фронтах;

• захват незанятых пространств;

• партизанская война;

• упреждающие удары.

Стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов является рискованной и ее недопустимо применять против более сильной фирмы, а целесообразно использовать против сильных сторон более слабой фирмы. Нападающая фирма должна иметь достаточное количество ресурсов.

Стратегия использования слабых сторон конкурентов - наиболее распространенный и наименее опасный метод достижения конкурентного преимущества. Существует несколько вариантов стратегии:

• сконцентрироваться на регионах, где конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;

• сконцентрироваться на тех сегментах рынка, которые конкурент в силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;

• работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;

• осуществлять продажу товара для тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;

• атаковать конкурентов, товары которых плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.

Стратегия одновременного наступления на нескольких фронтахимеет шанс на успех тогда, когда атакующий имеет достаточно ресурсов для доведения борьбы до конца. Можно вводить модифицированные товары, снижать цены, расширять каналы распределения и т.д.

Стратегия захвата незанятых пространств имеет целью избежание открытого вызова конкуренту и не требует больших затрат. Поэтому ее могут использовать небольшие и несильные фирмы. Она предполагает маневрирование вокруг соперника, поиск и занятие свободных рыночных ниш. Если фирме удается захватить незанятое пространство, это позволяет добиться конкурентного преимущества на сегменте.

Стратегия партизанской войны осуществляется небольшими и несильными фирмами, у которых мало ресурсов и им сложно вести открытую борьбу. Стратегия основана на принципе удар-выход, когда объект атаки выбирается так, что победитель сможет временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Стратегия упреждающих ударов состоит в действиях по сохранению выгодных позиций на рынке, которые отбивают у конкурентов желание бороться. Существую 4 типа фирм, которые могут быть объектом атаки:

1. Лидер - наступать на него могут только очень сильные фирмы. Атаковать его целесообразно тогда, когда он не в состоянии обслужить слишком широкий для него рынок. Признаками слабости лидера может быть недовольство клиентов, плохое обслуживание, недостаточный ассортимент и номенклатура, слабая стратегия лидерства.

2. Идущий вслед за лидером - успешной атака оказывается, когда сила, бросающая вызов, соответствует слабостям идущего вслед за лидером.

3. Средние фирмы - такой фирме можно бросить вызов без особого риска. Это особенно важно для быстрорастущих фирм, когда темпы их роста не удовлетворяют потребностей в росте.

4. Слабые фирмы - самые выгодные объекты для атаки.

Оборонительная стратегия - ее главная цель состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей доли рынка. Существуют пути защиты:

1. Попытка помешать конкурентам начать наступательные действия;

2. Доведение до внимания конкурентов того, что их действия не останутся без ответа и фирма готовиться к атаке. Целью служит попытка воспрепятствовать началу наступления конкурентов, т.к. их потери могут оказаться больше, чем приобретения.

Стратегия вертикальной интеграции чаще всего расширяет сферу деятельности фирмы и увеличивает ее возможности. Интеграция назад приводит к снижению затрат, когда требуемый объем настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков или если поставщики работают более эффективно и имеют возможность улучшить свои показатели. Интеграция с поставщиками дает большой эффект, когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта.

Интеграция вперед может быть выгодна по отношению к оптовым и розничным предприятиям, в результате чего создается сеть связанных с фирмой каналов распределения. Организация собственной торговой сети позволяет снизить издержки обращения и установить более низкие цены за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.

Чтобы избежать некоторых недостатков вертикальной интеграции и увеличить преимущества, получила распространение стратегиянезависимости и рассредоточения, которая заключается не в полном слиянии при интеграции, а в заключении долгосрочных кооперативных соглашений. Она эффективна в случаях:

Характеристики

Список файлов ВКР