Выпускная квалификационная работа (1193678), страница 3
Текст из файла (страница 3)
- превентивная кадровая политика предполагает наличие у руководства
организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недоставке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию;
- активная кадровая политика характеризуется наличием у руководства
Организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов, и средств воздействия на персонал.
В зависимости от степени рациональности оснований для кадрового
прогнозирования и разработки соответствующих программ развития выделяют подвиды активной кадровой политики: рациональная и авантюристическая.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет
качественный диагноз практик управления персоналом, обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает как средствами диагностики персонала, так и средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочную и долгосрочную перспективы. Составной частью прогноза является также программа кадровой работы с вариантами ее реализации
При авантюристической кадровой руководство не имеет качественного
диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремиться влиять на нее. Кадровая служба не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако программы развития предприятия включены в планы кадровой работы, ориентированные на достижение целей, но не учитывающие возможное изменение ситуации. План работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном уровне.
2. В зависимости от степени открытости организации по отношению к внешней среде выделяют открытую и закрытую кадровую политику:
- открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью организации
для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии, готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, независимо от прежнего места работы. Данная кадровая политика характерна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
- закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация
ориентируется на выбор персонала только из числа кандидатов, работающих внутри организации. Подобная кадровая политика характерна для предприятий, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и организационной культуры. [17, 39] Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам представлена в приложении 2.
Современные организации ориентированы на успешное развитие и
соответственно планирует свою деятельность в долгосрочной перспективе. Ключевую роль в данном деле играет стратегия развития организации.
Слово «стратегия» греческого происхождения и буквально означает
«искусство развертывания войск в бою» – высшая область военного искусства. Термин за последние два десятилетия завоевал широкую популярность, войдя в теорию и практику управления. Современные менеджеры оперируют им свободно и с удовольствием. [26, с. 150]
Под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по
достижению перспективных целей организации. Многие авторы в этой области пытались сформулировать понятие «стратегии» и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса. Эволюция понятия термина «стратегия» рассмотрена на основе различных наиболее известных определений «стратегии» представлена в приложении 3.
Исходя из рассмотренных и проанализированных терминов предложено
следующее определение стратегии применительно к бизнесу:
- стратегия организации — это общее направление, способ управления,
набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивается достижение устойчивых конкурентных позиций организации исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью анализа потребительского рынка, прошлых результатов деятельности, сложившихся отношений с конкурентами, поставщиками и другими организациями микроокружения, а также на основе прогноза их изменения в будущем.
Компания может применять для решения задач развития и достижения поставленных целей различные стратегии. Существует множество различных видов стратегий развития производства, роста, сокращения, маркетинга, продаж, инвестиционные, финансовые и многие другие. Для ориентации среди множества стратегий в стратегическом менеджменте используют различные классификации стратегий, позволяющие упорядочить их в целостную систему и создать общий язык для понимания менеджерами их сущности. [16]
Перечислим следующие основные типы базисных стратегий:
1. Стратегии концентрированного роста связаны с изменением продукта и
рынка. Организация выбирает данную стратегию для улучшения или производства нового продукта, при этом система отрасли не меняется, а также совершает активны поиск возможностей для улучшения своего положения на существующем рынке, либо переходит на новый рынок. Выделим следующие виды данной стратегии:
- стратегия усиления позиции на рынке, при которой компания старается
активно своим продуктом завоевать лучшие позиции на существующем рынке.
- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для
уже производимого продукта;
- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за
счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
2. Стратегии интегрированного роста характеризуется тем, что она
находится в сильном бизнесе и может осуществлять рост расширением изнутри и путем приобретения собственности. Выделим следующие виды стратегии интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции направленна на рост
компании за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками,
а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте
компании за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.
3. Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если
компания дальше не может развиваться на существующем рынке со своим продуктом в рамках данной отрасли. Выделим следующие виды:
- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и
использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования организации;
- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск
возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;
- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что
организация расширяется за счет производства, технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.
4. Стратегии сокращения реализуются, когда организация нуждается в
перегруппировке сил после длительного периода роста, в связи с необходимостью повышения эффективности, если наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях организации прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для организации. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай
стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
- стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного
взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;
- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что компания закрывает или
продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск
возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
Таким образом, стратегия — это то, какой хочет видеть себя организация в
будущем. Она дает направление и разрабатывает задачи для достижения поставленных целей. Следует отметить, что стратегическое управление всегда связано с развитием будущего потенциала организации, с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям.
Стратегическое управление – это поиск, идентификация и реализация
долгосрочных конкурентных преимуществ. Это – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности организации над уровнем конкурентов. И, прежде всего, это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации и важнейший источник ее конкурентных преимуществ. [25, с. 152]
Для реализации кадровой политики применяют кадровую стратегию.
Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.
Основные черты:
- имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации,
психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);
- связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии
предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления). [12, с. 212]
В основу стратегий управления персоналом, как правило, закладываются
различные варианты их зависимости от целого ряда факторов. Наиболее известны варианты стратегий управления персоналом в зависимости от типа стратегии развития организации являются:
1. Конкурентная стратегия – рассматривается зависимость между
стратегией управления персоналом и тремя конкурентными стратегиями, предложенными М. Портером: стратегией инновации, стратегией повышения качества и стратегией лидерства в издержках. Особенности стратегии управления персоналом представлены в таблице 1.
Таблица 1 – Особенности стратегии управления персоналом
| Тип конкурент -ной стратегии | Особенности стратегии управления персоналом | |
| Типы ролевого поведения | Практические действия в области персонала | |
| Стратегия инновации | Включают:
| Включают:
- аттестации, отражающие долгосрочные и групповые достижения. |
| Стратегия повышения качества | Включают:
- высокую степень приверженности организации. | Включают:
- экстенсивное и непрерывное обучение. |
| Стратегия лидерства в издержках | Включают:
- умеренное внимание качеству. | Включают:
- тщательный мониторинг деятельности персонала. |
2. Общая стратегия организации. В рамках данного подхода стратегия
управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или общей стратегии организации. Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом представлена в приложении 4.
3. Миссия организации. На основании проведенного исследования В.И.
Герчиковым целого ряда крупных западноевропейских, американских канадских и российских компаний, были определены особенности политики управления персоналом в зависимости от доминирующего компонента миссии организации. Особенности политики управления персоналом в зависимости от доминирующего компонента миссии организации представлена в таблице 2.
Таблица 2 - Особенности политики управления персоналом в зависимости от доминирующего компонента миссии организации
| Компоненты миссии организаций | Особенности политики управления персоналом |
| 1 Прибыль Ведущая составляющая стратегии организации на этапе первоначального становления организации, или если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию. | Работник – ресурс. Минимальное внимание к личности. Экономия на всех видах стоимости этого ресурса – найме, обучении, оплате, коммуникациях и пр. |
| 2 Клиенты Может быть основой стратегии организации, если:
- организация пытается выйти на рынок с новым продуктом, ищет особых клиентов, завоевывает их, и через них расширяет круг потребителей. | Работник – активный коммуникатор, понимающий и умеющий воплощать в работе принцип «Клиент превыше всего!» При найме предъявляются высокие требования к образованию и коммуникабельности. Режим работы – относительно свободный. Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг). Одним из основных показателей в системе оплаты труда является состояние клиентской базы. |
| 3 Дело Может оказаться преобладающим, если:
- организация занимает прочные позиции на рынке и для окончательного закрепления успеха начинает заниматься совершенствованием качества продукции (услуг). | Работник – специалист в данном деле (виде бизнеса). Работники воспринимаются как профессионалы. Отсюда – повышенное внимание к квалификации работников как системный принцип политики управления персоналом, проявляющийся во всех функциях: при найме и отборе, в определении форм оплаты труда. |
| 4 Работники Могут быть основой миссии, если организация имеет свою историю, стабильный и надежный коллектив. | Работник – личность, главный источник эффективности, партнер. Организация – единая семья. Приверженность работника компании превалирует над квалификацией. |
| 5 Развитие Основа миссии крупной диверсифицированной компании, а также организации, занимающейся некой инновационной деятельностью. | Работники – источник и средство развития. Ориентация на постоянные изменения, а потому как на динамичное развитие персонала, так и на регулярный приток «новой крови». Стимулирование новых идей и других инноваций. |
| 6 Территория Может оказаться ведущим, если:
- ставится задача захвата новых территорий. | Большинство работников тесно связано с данной территорией: живут здесь или жили раньше, имеют широкий круг знакомых. Акцентирование связи с территорией во всех аспектах работы. Распространение влияния компании за пределы работы. |
3. Стадии развития (этапа жизненного цикла) организации. Рассмотрим
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
