Выпускная квалификационная работа (1193678), страница 10

Кадровый процесс

Тип кадровой политики

открытая

закрытая

Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.

Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.

Адаптация персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.

Эффективная адаптация за cчёт института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение и традиционные подходы.

Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.

Продвижение персонала

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.

Мотивация и стимулирование

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации).

Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации.

Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

Определение стратегии

Автор

Основной подход

Стратегия, как метод установления

долгосрочных целей организации,

программы ее действий и

приоритетных направлений по

размещению ресурсов

А. Чандлер, 1962 г.

Долгосрочные цели

разрабатываются и не подлежат

пересмотру до изменения

внешних или внутренних

условий среды

функционирования организации

Стратегия, как метод определения

конкурентных целей организации

Гарвардская школа бизнеса, 1965 г.

Стратегия определяет основные

сферы бизнеса, которые

компания будет продолжать

и/или начнет осуществлять

Стратегия, как способ реакции на

внешние возможности и угрозы,

внутренние сильные и слабые стороны

М. Портер,

1980-1985 гг.

Основная задача стратегии

заключается в достижении

организацией долгосрочных

конкурентных преимуществ над

соперниками в каждой сфере

бизнеса

Стратегия, как способ установления

целей для корпоративного, делового и функционального уровней

И.Ансофф, 1965г.;

Д.Стейнер, 1977г.,

П. Лоранж, 1977г.,

и другие авторы

При разработке стратегии

следует выделять

корпоративные, деловые и

функциональные цели с точки

зрения различного их влияния

на процессы управления в

организации

Стратегия, как последовательная,

согласованная и интегрированная

структура управленческих решений

Г. Минцберг, 1987г.

При разработке стратегии

основное внимание уделяется

формированию планов, которые

служат для целей контроля по

эффективности достижения

стратегических ориентиров

Стратегия, как способ определения

экономических и неэкономических

преимуществ, которые организация

намеревается предоставить основным заинтересованным группам

Стратегия приобретает

социальную направленность и

рассматривается с точки зрения

корпоративной философии и

организационной культуры

Стратегия, как способ развития

ключевых конкурентных преимуществ организации

Г. Хамель, 1989 г.

Основу конкурентоспособности

составляют особые способности

фирмы и внутренние ресурсы

Стратегия, как набор действий и

подходов по достижению заданных

показателей деятельности

А. Томпсон, 1995 г.

Стратегия одновременно

является преактивной

(упреждающей) и реактивной

(адаптирующейся)

Тип стратегии организации

Стратегия управления персоналом

Составляющие стратегии управления персоналом

Предпринимательская стратегия:

Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер даже без соответствующей проработки.

Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.

Набор кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца.

Вознаграждение: на конкурентной основе, по возможности удовлетворяющее вкусам работника.

Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая.

Развитие: неформальное, ориентированное на наставника.

Планирование перемещений: в центре – интерес работников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.

Стратегия динамического роста:

Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации.

Работники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.

Набор кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать.

Вознаграждение: справедливое и беспристрастное.

Оценка: основывается на четко оговоренных критериях.

Развитие: акцент на качественном росте уровня и области деятельности.

Планирование перемещений: учитываются реальные возможности и разнообразные формы служебного продвижения.

Стратегия прибыльности:

В центре внимания- сохранение существующего уровня прибыли. Усилия, требующие финансовых затрат, пассивный наем. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил.

Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников.

Набор кадров: чрезвычайно жесткий.

Вознаграждение: основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости.

Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная.

Развитие: акцент на компетентность в области поставленных задач.

Ликвидационная стратегия:

Продажа активов, в будущем сокращение работников. Почти или вовсе не уделяется внимания попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей.

Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, с узкой ориентацией, без большой приверженности организации.

Набор кадров: маловероятен из-за сокращения штатов.

Оплата труда: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов.

Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях.

Развитие: обучение ограничено, только в случае необходимости.

Продвижение: те, кто имеет требуемые навыки, имеют и возможность продвижения.

Стратегия круговорота (циклическая):

Главное – спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются в целях стабилизации деятельности компании на краткосрочную перспективу и приобретения стабильности на длительную перспективу. Моральное состояние угнетенное.

Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы.

Набор кадров: требуются разносторонне развитые работники.

Оплата труда: система стимулов и проверки заслуг.

Оценка: по результату.

Развитие: большие возможности, но тщательный отбор претендентов.

Продвижение: разнообразные формы.